ÚtmutatóvisszatovábbMEH IKI kezdõ oldal

6.2.3. C fejezet: A projekt szervezet

Ebben a fejezetben a projekt szervezeti felépítését kell megadni, és az abban szerephez jutó, kijelölt személyeket kell nevesíteni. Ebben a részben feltétlenül szerepelnie kell az alábbiaknak:

1. A projekt vezetõség

A javasolt projekt irányítási módszertan nagyszámú projekt tapasztalatára támaszkodva egyértelmûen kimondja, hogy a gyakorlati projekteknél jelentkezõ különbözõ szempontokat különbözõ képviselõk bevonásával, egy több tagból álló vezetõség felállításával lehet érvényesíteni. Ezért mindenképpen szükséges annak a megjelölése, aki az egész projekt szempontjából a szervezetet képviseli (azaz engedélyezi a kifizetéseket), külön meg kell adni a felhasználói képviselõt, s külön az informatikai (szakmai) képviselõt. Ezek feladata a módszertanban ismertetésre került. A projekt vezetõségekbe emellett gyakran további tagok bevonására is szükség lehet, pl. biztonsági kérdések képviselõje, a majdani üzemeltetés képviselõje, stb. Sajátos projektet képviselnek az alárendeltségben lévõ szervek projektjei, ahol a felügyelõ szerv is képviseltetheti magát a vezetõségben (kiemelt projekteknél természetesen a vezetést is magánál tarthatja). Meghívottak lehetnek különbözõ érintett szervek képviselõi (pl. a finanszírozásba beszálló szerv képviselõje - erre példa az Informatikai Tárcaközi Bizottság által részben finanszírozott projekt - a kialakítandó szolgáltatás majdani külsõ használója, illetve szakmai, módszertani tanácsadók. Természetesen az ilyen típusú kiegészítõ szereplõk többnyire csak meghívottként vesznek részt a Bizottság munkájában.

2. A projekt és szakaszirányítók

A projekt sikere jelentõs mértékben függ a megfelelõen megválasztott projekt- és szakaszirányító személyétõl. A projektirányítóra többnyire már gondolnak a projektek indításánál, bár néha elõfordul, hogy olyan vezetõt neveznek meg, akinek ténylegesen nincs ideje a projekt mindennapos ügyeivel való törõdésre. Itt egyértelmûen olyan személyt kell megnevezni, aki képes a szükséges tervek, projekt dokumentumok kidolgozására, az alapján a projekt menedzselésére, ellenõrzésére, s minderre elegendõ ideje is van. Nagyobb vagy szakmailag összetettebb projekteknél gyakran szükség van külön szakaszirányítókra. Ez a poszt teszi lehetõvé (a szakaszolás gondos tervezésével) hogy a projekt kellõen rugalmasan menedzselt legyen, szükség szerint párhuzamosítható legyen, és illesszkedjen a személyi háttérhez.

3. A projekt támogató csoport

A projektek végrehajtása során a tapasztalat szerint túl nagy kockázatot jelent a projektirányítót kontroll és segítség nélkül hagyni ténykedni. A projekt vezetõség többnyire vezetõi, vagy szaktekintélyi, azaz igen elfoglalt emberekbõl álló összetétele kizárja, hogy azon a szinten lehessen a napi ügyekkel foglalkozni. A projektnek ugyanakkor sok koordinálási gondja van, pl. egyes szakértõkkel, felhasználókkal való interjúk megszervezése, stb. A támogató csoport feladata, hogy egyrészt segítse a projekt (illetve szakasz) irányító munkáját, másrészt egy folyamatos ellenõrzést is képviseljen, problémák esetén jelezzen a vezetõség felé. A támogató csoport összetétele feladatkörök szerint (ellátandó szerepek) hasonló a vezetõségéhez. Ebben a ponban (lehetõleg) név szerint kell kijelölni a projektben ilyen szerepben résztvevõket.

4. Felhasználói (támogató) csoport

Egyes feladattípusoknál sok információra van szükség a felhasználóktól. Amennyiben a szervezet jellege olyan, hogy minimalizálnia kell a véletlenszerû kérdezést, a feladat viszont ezt megkövetelné, nagyon hasznos a felhasználók egy szûkebb csoportjának kijelölése, akik elsõdleges információforrásként szerepelnek.

5. A munkacsoport (projekt team)

A leírásnak név szerint tartalmaznia kell a projektben résztvevõket. Ez külsõ vállalkozó esetén nem mindig tartható, de jó tudni, hogy a projekt számára az az elõnyösebb, ha a vállalkozótól is csak elõre megnevezett, szakmai életrajz alapján a projektre alkalmasnak bizonyuló résztvevõk kapcsolódnak be.

6. A projekt tulajdonosa (megbízók)

A projektet indító (elhatározó) személy vagy szervezet neve. Ez egy magasabb szervezettségû intézménynél, ahol az informatikai stratégiai tervezés már gyakorlattá vált, a megfelelõ felügyelõ bizottság.

7. A projekt adminisztráció

A projektek végrehajtása során mindennaposak az adminisztratív feladatok (másolás, dokumentumok eljuttatása a résztvevõkhöz, stb.). Ide tartoznak olyan szokásos tevékenységek is, mint a változásmenedzseléssel szorosan összefüggõ könyvtározás, a megbeszélések szervezése, stb. Mindezeket nem jó, ha a projekt "szivességi" alapon veszi igénybe (hol egyik fõnök titkárnõjét kérik meg, hol másikét...). Fontos, hogy a projektnek egyértelmûen elõre kijelölt adminisztratív háttere legyen (amely háttér persze más feladatokat, projekteket is kiszolgálhat).

6.2.4. D fejezet: Felügyelet és irányítás

1. A projekt felügyeletének megszervezése

A projekt felügyelete során két alapvetõ szempont érvényesülését kell biztosítani. Egyrészt vizsgálni kell, hogy a projekt létrehozását indokló szervezeti célkitûzések még mindig érvényben vannak-e. Semmi értelme nincs - a szervezet szempontjából - olyan dolgokat létrehozni, ami a szervezetnek már nem fontos. A másik alapvetõ kérdés annak vizsgálata, hogy ami eddig a projekt során megszületett, az vajon kielégíti-e az elõzetesen felállított minõségi, mûszaki, biztonsági követelményeket, azaz azt kaptuk-e meg, amit szerettünk volna. A felügyelet maga több szinten kell folyjon. Kézenfekvõ szint a szakaszok szinje, illetve a szakaszokon belül, a mindennapos tevékenységek felügyelete. A különbözõ szinteken más és más szereplõk töltik be a felügyelõ szerepét. Kiemelten kezelendõ a minõségbiztosítás területe, ahol sajátos módszereket kell bevezetni.

A projektalapító okiratnak a projekt felügyeletére és irányítására vonatkozó részében a projekt során alkalmazott konkrét felügyeleti és irányítása mechanizmusok leírásának kell szerepelnie. Amennyiben a szervezetben rendelkezésre áll megfelelõ vonatkozó belsõ elõírás (házi szabvány), és azt a projekt összes résztvevõje megérti és elfogadja a magáénak, akkor szabad a házi szabványra hivatkozni. Ettõl eltérõ esetben szükséges viszont a felügyeleti és irányítása módszerek tisztázása, a játékszabályok meghatározása és felállítása.

2. Az ellenõrzési pontok, áttekintések

Többféle mechanizmust lehet kialakítani a felügyelet érvényesítése érdekében. Ezek közül az egyiket, a szakaszzáró értékeléseket már említettük. Szükséges és célszerû lehet szakaszközi értékelések tartása is. Még egy szinttel lejjebb, az operatív tevékenységek kézbentartása érdekében heti-kétheti rendszerességgel munkamegbeszéléseket érdemes tartani. A minõségbiztosítási célok elérését pedig az ún. minõségi szemlézési megközelítés garantálhatja.

Az alábbiakban az itt említett mechanizmusokat, mint lehetséges példákat ismertetjük. A mechanizmusok részletes ismertetése megtalálható az Informatikai Tárcaközi Bizottság 5. számú ajánlásában (Bevezetés a PRINCE projektirányítási módszertanba). A mechanizmusok által kezelt problémák általánosak. Ha nem pontosan az ajánlás szerint jár el egy szervezet, akkor vagy azonos célú, de másfajta mechanizmussal kell élni, vagy pedig a projektalapító okiratban ki kell jelenteni, hogy nem kerül ilyen mechanizmus bevezetésre. A mechanizmus hiánya ugyanis növeli a projekt kockázatát, így ennek tudomásul vétetése a megbízóval (azaz a finanszírozóval) lényeges. A szokásos mechanizmusok:

3. Minõségbiztosítás

A minõségbiztosítás legfontosabb eszköze a minõségi szemle. A minõségi szemle célja egy termék állapotának megvizsgálása, és a szükséges minõségjavító intézkedések azonosítása. Szemlézés elõtt megfelelõ embereket kell kijelölni minõségellenõri szerepkörbe. A minõségellenõrök vizsgálják a termék teljességét, hibátlanságát, és általában a megfelelését az elõre lefektetett minõségi kritériumoknak. A szemle kimenetelétõl függõen esetleg újabb szemlére van szükség ugyanannak a terméknek az esetében.

Több szerepet kell betölteni a szemle során. Az elnök vezeti a szemlét és elkészíti a szükséges minõségjavító intézkedések listáját. A minõségellenõrök beszámolnak ellenõrzési tevékenységük eredményeirõl. Az elõadó mutatja be a szemlézendõ terméket.

4. Változás menedzsment

A változás menedzsment a projekt során létrejövõ és felhasznált termékek felügyeletével, követésével foglalkozik a teljes életciklusuk során; attól a pillanattól kezdve, hogy a létrehozásuk ötlete megszületett, a fejlesztésen és az üzemeltetésen keresztül a végsõ lecserélõdésükig, vagy megszûnésükig.

A projekt indításakor kell meghatározni azoknak a termékeknek a körét, melyeket csak a projekt során alkalmazott változás menedzsment elõírásai szerint lehet változtatni. Ezek közé kell tartozzanak legalább a projekt által a külvilág számára átadásra kerülõ termékek. A termékeknek elõállításuk (életciklusuk) során több változatuk, ún. verziójuk keletkezhet. A változás menedzsment elõírásai határozzák meg, hogy ki jogosult egy termék meghatározását megfogalmazni; ki jogosult elkészíteni egy adott terméknek egy újabb verzióját; milyen szempontok alapján lehet azt eldönteni, hogy egy terméknek újabb verzióját kell létrehozni, stb. Mivel könnyen elõfordulhat, hogy az elõzõ feladatok elvégzése elmarad, ezért szükséges a változás menedzsment hatáskörébe esõ termékek rendszeres felülvizsgálata (audit) is.

A változás menedzsmentbeli feladatoknak a nagysága gyakran szükségessé teszi, hogy elkülönítsenek egy konfigurációs könyvtárosi szerepet a projekt szervezetének meghatározása során.

5. Irányítási kapcsolat más projektekkel

Itt kell megfogalmazni a projekt más projektekkel való kapcsolataiból adódó irányítási összefüggéseket, azaz meg kell adni azt a mechanizmust, ami a szükséges koordinálást biztosítja.

6.2.5. E fejezet: Projektterv

A projektek mérete többnyire olyan nagy, hogy a megengedettnél nagyobb kockázatot hordoz magában. Emiatt a munkálatokat célszerû szakaszokra bontani amelyek rövidebb ideig tartanak, és emiatt a kockázatuk is kisebb (lásd B fejezet, szakaszolás). Egy-egy szakasz javasolt hossza 2-4 hónap, de inkább rövidebb szakaszokat tervezzünk, mert így a tevékenységeket pontosabban tudjuk ütemezni. A szakaszok nem egyszerûen a projekt idõtartamának felbontását jelentik, minden szakasz végének egybe kell esnie valamely fontosabb termék elkészültével. Projektterven ezek után a következõket értjük:

1. Projekt szakmai terv

2. Projekt erõforrásterv

A projekt erõforrásterve lényegében a tevékenységek végrehajtásához szükséges pénzügyi, emberi, illetve szükség esetén egyéb erõforrás (pl. gépidõ) ráfordításokat jeleníti meg, többnyire a szakaszokra levetítve. A gyakorlatban szokásos tételek amelyek költségét tartalmaznia kell, a következõk:

Természetesen minden egyéb tétel (pl. beruházás, eszközvásárlás, szolgáltatás vásárlás -kábelezés, stb.) szerepeltetendõ.

Szükséges továbbá az emberi és egyéb felhasznált erõforrástípusok leterheltségének kimutatása különösen az olyan projektek esetén, amelyekben a szervezet több részlegébõl is részt vesznek. Emberi erõforrások esetén a terhelést egy adott idõszakra esõ emberhónapban szokás megadni vagy a munkaidõ bizonyos százalékában, míg eszközöknél a rendelkezésre állás a megfelelõ információ. A szakmai tervhez hasonlóan itt is mellékletként csatolhatunk egy részletes erõforrástervet.

3. Tûrés

A projekt egészére nézve nyilatkozni kell arról, hogy a költségek és a határidõ túllépése milyen mértékben megengedett. Szokásos megadása %-ban történik. Lényegében itt arról van szó, hogy a projekt forrásait biztosító szervezeti egység (pl. Informatikai Bizottság) csak a tûrés tényleges vagy elõre látható átlépése esetén avatkozik be a projektbe.

4. Korlátozó tényezõk

A legtöbb projektben eleve rendelkezésre állnak vagy azonosíthatók azok a mérföldkövek, amelyek be nem tartása egyben a projekt sikertelenségét vonja maga után. Ilyen mérföldkõ lehet a pénzügyi év vége, új törvények vagy jogszabályok életbe lépése, szervezeti változás és a hasonló horderejû események. Az ilyen jellegû határidõk be nem tartása a tapasztalatok szerint jelentõs idõbeni csúszáshoz, többletköltségekhez és csalódottsághoz vezethet.

Az elmondottak miatt a mérföldköveket a projekt legfontosabb korlátozó tényezõinek tekintjük, amelyeket már a projekt alapításakor figyelembe kell venni, beépítve azokat a tervekbe. Egyéb korlátozó tényezõk merülhetnek fel az alábbi témakörökben:

5. Feltételek

Soroljunk fel minden olyan feltételt, amely a projekt munkálatainak zökkenõmentes lebonyolításához szükséges. A tervezést érintõ feltételek ugyanúgy szóba jöhetnek, mint bizonyos eszközök rendelkezésre állása. A feltételek meghatározásának legfontosabb szempontja, hogy a szervezet belülrõl biztosítja õket, és így a tervekben nem jelennek meg direkt módon.

6. Elõfeltevések

A feltételekkel szemben itt azokat a külsõ tényezõket soroljuk fel, amelyekre a projekt nem tud hatást gyakorolni. Tulajdonképpen ezek azok a leggyakoribb okok, amelyek miatt a projektek kicsúsznak az idõbõl. Néhány tipikus elõfeltevés:

Ezért az elõfeltételek rögzítését és vizsgálatát különös gondossággal kell elvégezni a projekt sikere érdekében.

6.2.6. F fejezet: Elsõ szakasz terve

Az alapító okiratnak tartalmaznia kell az elsõ szakasz tervét is, amely ugyanolyan elemekbõl épül fel mint a projektterv. A leglényegesebb különbség az, hogy az elsõ szakasz tervében már nem található újabb szakaszolás. A tervek hierarchiájának ilyen felbontása mögött az az egyszerû megfontolás rejlik, hogy minél távolabb van egy adott tevékenység a jövõben, annál nehezebb konkrét paraméterekkel (erõforrásokkal és költségekkel) felruházni. Emiatt egyszerre csak egy szakaszt tervezzünk elõre, a következõ szakaszok részletes tervét mindig az elõzõ szakasz végezetével készítsük el.

Ugyanúgy mint a projektterv esetén, itt is kerüljük a felesleges részleteket, ezeket mellékletként csatoljuk.

ÚtmutatóvisszatovábbMEH IKI kezdõ oldal