Az informatika jövõbeni stratégiai felhasználásának meghatározása

Az informatika jövõbeni stratégiai felhasználásának meghatározása

Bevezetés

Az elõzõ lépésben a szervezet mûködését és informatikai környezetét tanulmányoztuk. Ebben a lépésben azoknak az információtechnológiával kapcsolatos projekteket állítjuk össze, amelyeket a szervezetnek meg kell valósítania a stratégiatervezés elõkészítõ szakaszában meghatározott idõtávon belül. Ennek a listának az összeállítása két úton történik:

az elõzõ elemzés eredményeinek vizsgálatával és az ebbõl adódó feladatkitûzéssel;
az érintett vezetõk megkérdezésével, igényeik feljegyzésével és vizsgálatával.

A lépés során öt dolgot igyekszünk elérni:

meg szeretnénk szerezni a vezetéstõl a Munkacsoport által megállapított mûködési stratégiák megerõsítését;
vagy meghatározzuk a kritikus sikertényezõket, vagy azt vesszük fontolóra, hogy milyen módon történjen a meghatározásuk;
el akarjuk dönteni, hogy milyen területeken legyenek informatikai fejlesztések;
feladatokat fogunk kitûzni annak biztosítása érdekében, hogy a jelenlegi - és amennyire lehet a jövõbeni - rendszerek a legalkalmasabban ellensúlyozzák a külsõ, szervezetre ható erõket;
végül a vezetés bevonásával biztosítani kivánjuk, hogy a szóbajövõ rendszertípusoknál mindig a megfelelõ informatikai irányítási stratégia kerüljön alkalmazásra.

A stratégiatervezés ezen részével kapcsolatban öt - újabb alfeladatokra bomló - feladat van.

A középvezetés bevonásával meg kell erõsíttetni az elõzõ szakaszban megállapított mûködési stratégiákat.
A választott megközelítéstõl függõen el kell végezni a szervezet kritikus sikertényezõinek meghatározását.
A szervezeti terv vizsgálatával és egy ún. SCOPE-elemzés lefolytatásával elõ kell készíteni a kulcscélok ill. -feladatok kialakítását.
Átfogó interjúkészítési program segítségével ki kell alakítani a kulcscélokat ill. -feladatokat az informatika és módszerei felhasználására.
Közös feladatkitûzõ ülések (joint action session) segítségével meg kell határozni az informatikai irányítási stratégiát (minden egyes mûködési területre).

A mûködési stratégia megerõsítése

Az elemzõnek meg kell erõsíttetni a középvezetéssel, hogy az egyes mûködési területeken a már meghatározott mûködési stratégiák helyesek-e, illetve egyetértésre kell jutni a jövõbeni fõbb mûködési stratégiákat illetõen.

Amikor a jövõbeni mûködési stratégiák megerõsítést nyertek, az informatika jövõbeni felhasználását leíró dokumentumot felül kell vizsgálni, és ha szükséges, módosítani kell.

A kritikus sikertényezõk megállapítása

A kritikus sikertényezõk jelentõsége

A kritikus sikertényezõket (KST-ket) lehet egy meglévõ szervezeti-mûködési tervbõl származtatni, de az is lehet, hogy az informatikai stratégiatervezés elõtt meg kell határozni õket, vagy esetleg módosítani kell õket a projekt során.

A kritikus sikertényezõk alapvetõen a szervezet törekvéseit fogalmazzák meg, összegyûjtésük és jóváhagyásuk valójában az informatikai stratégiatervezés körén kívülre esik. Mivel azonban az informatikai stratégiai tervnek követnie kell a szervezet mûködési vagy rendeltetési céljait, ezért fontos, hogy a szervezet KST-i már korábban megállapításra kerüljenek.

Számos megközelítés létezik a KST-k megállapítására, legtöbbjüket szakkönyvekben részletesen leírták. Nem ennek a kézikönyvnek a feladata, hogy ezt a témát itt részleteiben kifejtse, de némi magyarázatra mindenképp szükség van.

A KST-k azok a dolgok, amelyek alapvetõen befolyásolják a szervezet "mûködését".

Példák

A tényezõk szervezetrõl szervezetre változnak. Az alábbi kijelentések KST-nek tekinthetõk, a megfelelõ szervezetben.

A költségvetésnek el kell készülnie a kitûzött határidõre.
A lakosság véleménye jó legyen a közbiztonság jelenlegi állapotáról.
A makrogazdasági paraméterek olyan módon kerüljenek meghatározásra, hogy elõsegítsék az ország gazdasági fellendülését.
A migrációs és menekültügyi politika szerezzen nemzetközi elismertséget.
Az adóbevételek alakulását az év során jó közelítéssel lehessen elõre jelezni, és pontosan követhetõ legyen a tényleges adatok.
A környezetvédelmi adatok rendszere harmonizáljon az EK megfelelõ elõirásaival.
A munkanélküliség megfelelõ módon legyen kezelve.
A nemzeti valuta védelme, a kamatlábak megfelelõ szintre állítása biztosított legyen.

Megfigyelték, hogy sok szervezetben hiányzik ill. alig-alig van meg annak ismerete, hogy milyen KST-ken alapul a siker (tulajdonképpen az eredményesség) jelenlegi megítélése. Elõfordulhat az is, hogy nem jó a vezetés elképzelése a szervezet KST-irõl. A profit-orientált szférában például számos esetben elõfordult, hogy a vezetés azt hitte, hogy a piacuk nagyon érzékeny az árra. Az alacsony árak fenntartását tekintették kulcstényezõnek (azaz kritikus sikertényezõnek). Az elvégzett piackutatás azonban feltárta, hogy a piac sokkal érzékenyebb volt más tényezõkre, mint pl. a minõség, szállítási idõ vagy a termék tulajdonságai.

A KST-k és a stratégiafejlesztés kapcsolata

A "jelenlegi" KST-k megállapítása nem feltétlenül egyszerû feladat. Ugyanakkor a KST-k alkalmas körének meghatározása egyértelmûen alapvetõ jelentõségû.

Ha egy informatikai stratégia fejlesztése elindul és a KST-k elõzõleg nem kerültek meghatározásra, akkor az elsõ alkalommal történõ megállapításuk idõigényes tevékenységnek bizonyulhat. Mint ahogy az már a Tervezés, behatárolás és adatgyûjtés szakaszában is említésre került, a vezetésnek több megközelítés közül választhat a KST-k meghatározásakor:

készítsenek egy külön KST-tanulmányt a stratégiafejlesztési munkák elkezdése elött,
a stratégiafejlesztés során fogalmazzák meg a KST-ket,
az informatikai stratégiafejlesztés céljai szempontjából hagyják figyelmen kívül a KST-ket és a szervezeti igényeket csak az interjúk elsõ körének lefolytatása során, a célok meghatározásával tárják fel.

A vezetésnek óvatosnak kell lenni a harmadik megközelítés választásánál, ugyanis csak akkor biztonságos ezen az úton járni, ha meg vannak arról gyõzõdve, hogy mélyrehatóan ismerik a szervezet mûködését, beleértve ebbe beszállítóikat, alkalmazottaikat, termékeiket és szolgáltatásaikat és a szolgáltatások igénybevevõit.

Ha az elsõ két megközelítés között választanak, a vezetõknek ismét csak figyelembe kell venni, hogy mit tudnak a szervezetük mûködésérõl. Ha úgy gondolják, hogy a KST-k megállapítása lényegében a szervezeten belül elvégezhetõ a vezetõkkel folytatandó interjúk és megbeszélések segítségével, akkor ésszerû ezt a munkát a stratégiafejlesztés során elvégezni. Ha azonban úgy érzik, hogy a KST-k megállapítása érdekében a szervezeten kívülre is kell menni - például az ügyfelekhez ill. beszállítókhoz, vagy a társszervezeteknél kiterjedt vizsgálatokra, netalán a felsõbb szintû politikai elemzésére van szükség -, akkor a külön KST-tanulmány elkészítésének lehetõsége megfontolandó.

Ha az a döntés született, hogy a KST-ket figyelmen kívül hagyják, akkor ezek - természetesen - semmilyen szerepet nem fognak játszani a fejlesztés során. Ha azonban a fejlesztés részét képezik, akkor tehát a Munkacsoport vagy a KST-k egy már létezõ listájából indulhat ki, vagy olyan megbízást is kaphat, hogy a szervezet életében elsõ alkalommal állapítsák meg azokat.

Amennyiben a KST-ket már korábban meghatározták, akkor interjúkon keresztül azt kell megállapítani, hogy melyik KST melyik mûködési területhez kapcsolódik és miért. A fejlesztés késõbb fázisában, amikor a célok kerülnek meghatározásra, az elemzõk megpróbálják majd a célokat KST-khez kapcsolni.

A KST-k meghatározása

Amennyiben a kritikus sikertényezõk meghatározása a stratégiatervezési projekt részét képezi, akkor ez egy interjúprogram, mint megvalósító mechanizmus segítségével valósul meg.

Három lépésbõl áll a KST-k meghatározása:

az interjúk lefolytatása,
az eredmények vizsgálata valamint az egyes mûködési területekre vonatkozó KST-k meghatározása és feljegyzése,
az eredmények vizsgálata vezetõk bevonásával megtartott hivatalos üléseken, azok esetleges módosítása és a végsõ lista jóváhagyása.

Csoportmegbeszélések

A KST-interjúkat egyénileg ill. csoportmegbeszélések formájában lehet lefolytatni. A csoportmegbeszélések idõt takarítanak meg és gyakran hatékonyabbak, mint az egyéni interjúk. Ha azonban a csoportok túl nagyok, nem sokat lehet elérni velük és a megbeszélés célja elveszhet. A megbeszélésen résztvevõ csoportok ezért legfeljebb hat vezetõbõl és két vagy három interjúkészítõbõl álljanak. Ügyelni kell arra, hogy jó gyakorlat érvényesüljön a csoportmegbeszéléseken, azaz:

az idõpont, a helyszín és a napirend kerüljön elõre egyeztetésre,
a résztvevõket ösztönözni kell, hogy a megbeszélésre készüljenek fel,
legyenek elõre megállapított és elfogadott alapszabályok a megbeszélésen történõ felszólalásra, közbevágásra, kérdésfeltevésre valamint a kezdés és zárás idõpontja pontosan be legyen tartva,
erõs, tekintéllyel bíró elnök (vitavezetõ) vezesse le a megbeszélést és biztosítsa az alapszabályok betartását,
a célok és az elkészítendõ dokumentumok elõre legyenek lerögzítve,
a résztvevõk megadott szerepeket töltsenek be, azaz legyen kérdezõ, jegyzõ stb.

Lehetséges kérdésfeltevések

Több olyan kérdés van, amelyek feltevésével elõ lehet segíteni a megbeszélés sikerességét. Az elsõ és a legnyilvánvalóbb:

Mik a szervezet sikeres mûködésének a kulcstényezõi?

További kérdések lehetnek:

Miért hozták létre a szervezetet?
Miért veszik igénybe az ügyfelek a szervezet szolgáltatásait?
Mik az elismerés fõ forrásai?
Vannak-e olyan speciális "lehetõségek a kiemelkedésre", ahol egy viszonylag kis "lökés" jelentõs hatással lehet az eredményességre?
Milyen tényezõk akadályozzák meg a szervezetet, hogy kétszer olyan eredményes legyen, mint ma?

Annak, hogy egy szervezet számára jó KST-k legyenek megállapítva, fontos részét képezik az ún. "kritikus feltételezések". A kritikus feltételezések olyan dolgok, amikrõl a KST-ket megállapító emberek úgy gondolják, hogy az egyes tényezõk alapjául szolgálnak. Gyakori, hogy közelebbrõl megvizsgálva ezek a feltételezések vagy hamisnak, vagy csak részben helytállónak bizonyulnak.

Amikor az egyéni interjúk vagy a csoportmegbeszélések lezajlottak, a Munkacsoportnak össze kell vetni az eredményeket és nyilvánosságra kell hoznia a KST-k listáját a kapcsolódó kritikus feltételezésekkel együtt minden egyes mûködési területre.

Ezeket a megállapításokat az interjúk elsõ körében részt vett vezetõknek és -lehetõség szerint - a felsõ vezetés képviselõjének is át kell vizsgálni. Hogy az esetleges módosítások és változtatások átvezethetõk legyenek, egy visszajelzési mechanizmust kell kiépíteni.