A kulcsfeladatok kialakítása

A kulcsfeladatok kialakítása

Bevezetés

Amikor a célok meghatározásával kapcsolatos munkát végezzük, fennáll a veszélye annak, hogy a szervezet mûködésére és az informatikai stratégiatervezésre vonatkozó fogalmak összekeverednek. Egy informatikai stratégiatervezési projektben a célok meghatározása nem helyettesíti a szervezeti-mûködési tervezést. Mindazonáltal fontos, hogy a megfogalmazott informatikai feladatokat a szervezet valós mûködésébõl ill. rendeltetésébõl fakadó igények támasszák alá.

A gyakorlatban sok probléma lép fel azoknak az adatoknak az összegyûjtésével és összevetésével kapcsolatban, amelyek a célok és az informatikai feladatok kitûzéséhez szükségesek.

A projekt e szakaszában jelentõs mennyiségû anyag áll már rendelkezésre, amelynek egy része a projekt során elõzõleg keletkezett. Ezt az információt meg kell vizsgálni és be kell vonni a folyamatba.

Valószínûleg sok olyan emberrel kell interjút készíteni, akik mindegyike elfoglalt és bizonyos esetekben a projekt "centrumához" képest távoli helyeken dolgoznak. A többszöri interjúkat ugyanazzal a személlyel lehetõleg el kell kerülni.
Sok egymáshoz kapcsolódó feladat van a folyamat során, mint pl. az interjúk és megbeszélések elõkészítése, csoportmegbeszélések lefolytatása, az interjúk/megbeszélések eredményeinek összevetése, felülvizsgálat és javítási feladatok.

A folyamat körültekintõ megtervezése és irányítása nélkülözhetetlen a munka hatékony elvégzéséhez.

A résztvevõk

A fejlesztés e szakaszában sok résztvevõt kell bevonni a célok és a feladatok meghatározásához.

A Munkacsoport

A szakmai folyamatokat jól ismerõ képviselõkbõl és informatikusokból áll.

Területi reprezentánsok (képviselõk)

Minden mûködési területrõl ki kell nevezni legalább egy személyt, aki részt vesz a Munkacsoport különféle kulcstevékenységeiben. Ez fontos szerep, amelyet olyan megbízható, tekintéllyel rendelkezõ és ötletgazdag személyre kell kiosztani, akire mindig számítani lehet a mûködési terület érdekeinek képviselete tekintetében. Természetesen a mûködési terület mélyreható ismerete alapkövetelmény.

Informatikai szóvivõk

Az együttes feladatkitûzõ ülések során, amelyek az informatikai stratégia meghatározására hivatottak, minden mûködési terület egy-egy Informatikai szóvivõvel képviselteti magát, aki az informatikai stratégia tárgykörében az érdekükben felszólal. Az Informatikai szóvivõnek az informatika és annak felhasználása a saját mûködési területén belül feltétlenül az érdeklõdési körébe kell essen; határozott elõnyt jelent a jelenleg elérhetõ technológiák alapos ismerete.

Zsûri

Ezt a csoportot a mûködési területek rangidõs vezetõibõl kell összeállítani. A Zsûri szerepe a stratégiai terv kifejlesztésével kapcsolatos fõ termékek szemrevételezése. Várhatóan három-négy alkalommal kell összeülniük a munka tervezési részében.

Az interjúkban résztvevõ vezetõk és személyzet

Ezek azok a személyek, akiket interjúra kijelöltek. Be lesznek vonva a szemle utáni visszacsatolási körbe (post review feedback cycle) is. Sokan közülük Területi reprezentánsok vagy Zsûritagok is lesznek.

A folyamat

Ezek a csoportok a végleges kulcsfeladatok meghatározásának különbözõ szakaszaiban vesznek részt. A folyamatot három lépésnek lehet tekinteni:

Elõkészület.
Vezetõi interjúprogram.
Közös feladatkitûzõ ülés.

Mindegyik lépés tovább-bomlik az alábbiak szerint.

Elõkészület

A Munkacsoport és a Területi képviselõk "kiindulási", "1. fordulós" (first cut) célokat hoznak létre a szervezeti-mûködési terv alapján.
Az elõzõ szakaszban elkészített projektjelentések vizsgálata és az ún. SCOPE-elemzés (átfogó célelemzés) hajtanak végre a "javasolható" (second cut) célok meghatározására.

Vezetõi interjúprogram

Az interjúk célja kulcsfeladatok meghatározása az informatika felhasználására és informatikai módszerek alkalmazása érdekében. Ennek során:

Ki kell osztani az interjúalanyoknak felülvizsgálat céljából:
- a szervezeti-mûködési terv idevonatkozó részeit,
- az elõzõ szakaszban elkészített projektjelentéseket,
- a KST-fejlesztés eredményét,
- az elõkészület során létrehozott kiindulási és javasolható cél- és feladatkitûzéseket.
Le kell folytatni az interjúkat az egyedi cél- és feladatkitûzések meghatározására.
A Munkacsoportnak az egyedi célokat rendbe kell rakni, össze kell vonni valamint optimalizálni kell a kulcscélok és -feladatok szûkebb körévé.
Felül kell vizsgáltatni a kulcscélokat és -feladatokat a Zsûrivel. Az észrevételek alapján a módosításokat, javításokat a Munkacsoportnak át kell vezetnie.

Közös feladatkitûzõ ülések

Meg kell határozni az informatikai irányítási stratégiát.
A Munkacsoportnak módosítania kell a jelenlegi rendszerekrõl összegyûjtött információkat a kulcscélok és -feladatok ismeretében.
A Munkacsoportnak javaslatot kell tennie egy mûködõképes informatikai irányítási stratégiára és a kapcsolódó cél- és feladatkitûzésekre.
Közös feladatkitûzõ ülést kell szervezni a vezetõk egy kiválasztott csoportjával a Munkacsoport által javasoltak megvizsgálására, ahol végül dönteni kell a stratégiát illetõen, valamint meg kell határozni a célokat és feladatokat.
A Munkacsoportnak rendbe kell rakni, össze kell vonni valamint optimalizálni kell a vezetõi célokat és feladatokat kulcscélokká és -feladatokká.
Felül kell vizsgáltatni a kulcscélokat és -feladatokat a Zsûrivel. Az észrevételek alapján a módosításokat, javításokat a Munkacsoportnak át kell vezetnie.

Célok és feladatkitûzések

Mielött a célok meghatározására és a feladatok megállapítására vonatkozó megközelítések és mechanizmusok számbavételére sor kerülne, elõször a kifejezések mögött húzódó fogalmakat kell tisztázni.

Célok

A célokat általában a szervezeti-mûködési törekvések megfogalmazásaiból vezetik le. Ilyen tipikus megfogalmazások lehetnek:

Minden benyújtott munkanélküli segélyre vonatkozó kérvényt a benyújtástól számított 14 napon bíráljanak el.
A rendszeres követi jelentéseket a beérkezéstõl számított két héten belül fel kell dolgozni.
A költségvetésben odaítélt összegek határidõre jussanak el a jogosultakhoz.
A felsõoktatásban az oktatók ugyanannyi idõ alatt 30%-kal több oktatási anyagot tudjanak kidolgozni.

A célokat az a tény különbözteti meg más törekvésektõl, szándékoktól, hogy mennyiségileg jellemezhetõek és mérhetõ eredménnyel járnak, amelyeket ellenõrizni lehet. Például a "A lakosság véleménye jó legyen a közbiztonság jelenlegi állapotáról" szervezeti törekvést ahhoz hasonló konkrét állításokra kell "lefordítani", mint amilyenek az alábbiakban vannak felsorolva, mielött életképes célnak lehetne tekinteni:

A megismert betörésés bûncselekményeknek legalább a fele felderítésre kerüljön.
A járõrkocsikban 1 percen belül eldönthetõ legyen, hogy egy adott rendszámú gépjármû körõzés alatt áll-e.
A bûnesetek veszélyére figyelmet felhívó kiadványok, ismertetõk számát 30%-al növelni kell.

A célokat rendszeresített ún. célismertetõ ûrlapokon, vagy közvetlenül valamilyen arra szolgáló számítógépes eszközzel lehet dokumentálni.

Minden célnak egyedi azonosítóval, fontossági besorolással, egy rövid és egy részletesebb leírással kell rendelkeznie. Minden célnak egy konkrét mûködési területre is vonatkoznia kell.

Fel kell jegyezni az olyan lehetséges problémákat és kockázatokat, amelyek gátolhatják vagy megakadályozhatják a célok elérését. Az elérésükbõl származó várható hasznot is fel kell jegyezni, mégpedig amennyire lehet, konkrétan. Ebben a szakaszban nem szükséges részletes költség-haszon elemzésbe bocsátkozni, mivel az késõbb úgyis elvégzésre kerül.

Fontos az is, hogy a célok elérésével kapcsolatos ellenõrzési és követési eljárások is megfogalmazásra kerüljenek, mivel a vezetés visszajelzést igényel arról, hogy milyen mértékben sikerült a célokat elérni. Jó gyakorlat, ha az új rendszereket eleve úgy tervezik, hogy ezek az ellenõrzõ eljárások meg legyenek bennük valósítva, vagy legalábbis a szükséges "nyers adatot" szolgáltatni tudják.

A "kiindulási" rangsor felállításának egyszerû módja a célok sürgõsségi szempontból történõ jellemzése egy 1-5-ig terjedõ skálán, ahol 1 használatos a leginkább és 5 a legkevésbé sürgetõ célokra. Ez még csak egy kezdeti próbálkozás a rangsorolásra szubjektív értékítélet alapján. A késõbbi szakaszokban ez finomításra kerül pénzügyi számításokon alapuló technikákkal.

A célokat a hozzájuk legközelebb álló KST-kkel is megfeleltetésbe kell hozni (kereszthivatkozást kell készíteni).

Feladatkitûzések

Miután a célok meghatározásra kerültek, feladatkiírásokká kell átalakítani õket. Ennek során abból a szempontból kell a célokat vizsgálni, hogy milyen módon lehet teljesíteni õket az informatika felhasználásával.

A feladatkitûzések kifejezetten informatikai jellegûek. A fejlesztés során meghatározott célok között lesznek olyanok, amelyeknek nincs közvetlen informatikai kihatása vagy megoldása. Ezeket fel kell jegyezni és el kell juttatni a szervezeti-mûködési tervezésért felelõs részleghez. Itt vizsgáljuk meg utoljára õket a fejlesztés során, és ha nem lehet informatikai feladatokat azonosítani velük kapcsolatban, akkor a továbbiakban nem foglalkozunk velük. Az informatikai stratégiatervezés kifejezetten az informatikával kapcsolatos szolgáltatások használatával és biztosításával foglalkozik, és nem szabad, hogy mellékvágányra terelõdjön a nem-informatikai megoldások vizsgálatával.

Az interjú közben, mialatt az interjúalanyok mérhetõ és ellenõrizhetõ célokat határoznak meg, felkérik õket arra is, hogy fogalmazzanak meg rájuk egy vagy több informatikai feladatot.

A feladatkiírásoknak a készítésénél több különbözõ informatikával kapcsolatos terület vehetõ tekintetbe, úgymint:

új rendszerek fejlesztése,
meglévõ rendszerek módosítása,
megvalósíthatósági tanulmányok készítése,
mûszaki értékelések ill. elemzések,
módszerek bevezetése,
szervezeti változtatások.

Egy célhoz több informatikai feladatkitûzés tartozhat.

Kulcscélok és -feladatok

A célok és feladatok meghatározása után a Munkacsoportnak ezeket kulcscélokká és -feladatokká kell átalakítani. Az interjúalanyok általában saját, egyéni véleményüket fogalmazzák meg. Ha ezen az egyéni szinten hagynánk a célokat és feladatokat, áttekinthetetlen mennyiségû dokumentációból kellene a feladattervet "kihámozni". Ezért szükséges csökkenteni a számukat azáltal, hogy összevonjuk és optimalizájuk õket. Az interjúk végén így egy összesített lista áll majd rendelkezésre a "kulcs"-célokról és -feladatokról.

Felkészülés a vezetõi interjúkra

Bevezetés

A cél és feladat fogalmának tisztázása után visszatérünk a meghatározásuk folyamatára.

Két lépésben kell felkészülni a vezetõi interjúkra, elõször a "kiindulási" (first cut), majd utána a "javasolható" (second cut) célokat kell meghatározni.

Mielött az interjúkat elkezdené, a Munkacsoportnak elõ kell készíteni a talajt bizonyos, nem az interjúk miatt készített dokumentumok elemzésével. Ha a szervezet készített mûködési tervet, akkor az elõkészítés elsõ tevékenysége ennek a tervnek a vizsgálata lesz azért, hogy minden mûködési területre meglegyen a "kiindulási" célok egy-egy listája a tervben megfogalmazott törekvéseken és feladatokon alapulva.

A "kiindulási" célokat elõ lehet állítani a mûködési tervbõl, de meg lehet õket határozni az ún. SCOPE-elemzéssel is. Ezek még nem túl konkrétak, de rámutatnak azokra a pontokra, amiket az interjúalanyok jobb ismereteik révén valós célokká és feladatokká tudnak kibontani.

A "kiindulási" célok rögzítése után minden mûködési területen SCOPE-elemzést kell végezni. Ebben a lépésben a csoport és a területi képviselõk több szempont figyelembe vételével kibõvítik és módosítják a "kiindulási" célokat, például:

Synergy - együttmûködés informatika terén az ügyfelekkel és a beszállítókkal.
Competitor - az informatika alkalmazásának vizsgálata a társszervezeteknél. (Az elemzés a profit-orientált szférából származik, értelemszerûen kell a közszolgálati szférában felhasználni.)
Opportunities - a szervezet elött álló lehetõségek feltárása.
Present - a jelen helyzet felmérése az eddig készített projektjelentések elemzésével.
Expenditure - a kiadások és a befektetések elemzése.

"Kiindulási célok"

Nehéz bármit is elõírni ezzel a tevékenységgel kapcsolatban, a célja mindenesetre az, hogy az esetlegesen létezõ szervezeti-mûködési terv átvizsgálásra kerüljön és onnan minden olyan cél kiemelésre kerüljön, ami az adott stratégiafejlesztésre érvényes lehet. Nyilvánvaló, hogy a szervezeti-mûködési terv tartalma és formája szervezetrõl szervezetre változik, így azt, hogy a tevékenység pontosan milyen módon legyen végrehajtva, a Projektirányítónak kell eldönteni. A szokásos gyakorlat szerint legalább a Munkacsoport egy elemzõje dolgozik a Területi reprezentánsokkal (mindegyik mûködési területrõl). Az õ tevékenységük többek között:

a szervezeti-mûködési terv vizsgálata,
amennyiben lehetséges, mûködési területenként a tervvel összhangban álló célok összegyûjtése.

Ezeknek a "kiindulási" céloknak kettõs szerepe van. Elõször is biztosítani kell, hogy ha a stratégiatervezési projekt elött készült szervezeti-mûködési terv, akkor annak célkitûzései beépüljenek a stratégiatervezési projekt eredményeibe. Másrészt kiindulási pontot kell adni a Munkacsoport számára a munkavégzéshez. A szervezeti-mûködési tervnek, ha létezik, kulcsszerepet kell játszania a lehetséges célok megfogalmazásában.

Ha nem áll rendelkezésre hivatalos szervezeti-mûködési terv, akkor nem lesznek "kiindulási" célok és helyette a munka a SCOPE-elemzéssel kezdõdik.

Mûködési területenként a "kiindulási" célokat formálisan rögzíteni kell, mint a késõbbi szakaszokban felhasználandó információt.

"Javasolható célok"

A SCOPE-elemzést mûködési területenként kell elvégezni a Munkacsoport legalább egy tagjának és az adott mûködési terület képviselõjének bevonásával. A munka célja több különbözõ olyan szempont tanulmányozása, amelyek hatással lehetnek az informatika szervezeten belüli alkalmazására, és javíthatják a "kiindulási" célokat, sõt bõvíthetik is azok körét "javasolható" célokká. Célszerû ennél a lépésnél, ha a Munkacsoport próbaképpen már most feladatokat is társít a célokhoz.

Együttmûködés

A SCOPE-elemzés elsõ része annak értékelésével foglalkozik, hogy milyen elõnyökkel járhat a szervezet számára egy szorosabb együttmûködés kialakítása vagy hasznosítása informatika területén a szervezet saját ill. annak ügyfelei és/vagy beszállítói között. A következõ kérdésekre kell tekintettel lenni:

Használnak-e az ügyfeleink vagy beszállítóink informatikát a mûködésük folyamán?
Kiterjed-e ez a használat a mi szervezetünkkel vagy az õ más ügyfeleikkel ill. beszállítóikkal fennálló kapcsolatra? (Pl. népegészségügyi adatok számítógépes formában történõ átadása.)
Tudjuk-e csökkenteni a költségeinket ill. növelni a hatékonyságunkat annak lehetõvé tételével, hogy a rendszereinket az ügyfeleink és beszállítóink is használni tudják?
Tudjuk-e csökkenteni a költségeinket ill. növelni a hatékonyságunkat annak lehetõvé tételével, hogy mi tudjuk az ügyfeleink vagy beszállítóink rendszereit használni iletve, hogy a rendszereink szoros kapcsolatban álljanak az övékével?
Jelent-e hátrányt egy szorosabb kapcsolat kiépítése az ügyfeleink vagy beszállítóink rendszereivel? Éppen hogy kevésbé elérhetõvé kellene tenni a rendszereinket?

Társszervezetek

A SCOPE-elemzés második része azt értékeli, hogy miként használják az informatikát a társszervezeteknél. Ha korábban történt ilyen jellegû felmérés, akkor itt meg kell vizsgálni ennek az eredményét. Mindegyik esetben a cél annak feltárása, hogy felhasználhatók-e azok az ismeretek, amit az informatika társszervezeteinknél történõ alkalmazásáról meg lehet tudni, az informatika saját szervezetünknél való alkalmazásában.

Használják-e jelentõs mértékben az informatikát a társszervezeteinknél a hatékonyság növelésére?
Elismertségük megszerzésében, növelésében lényeges tényezõ-e az, ahogy az informatikát alkalmazzák?
Hogyan álljuk az összehasonlítást velük az informatika alkalmazásának területén?
Kellene-e bármi módon követni a társszervezeteinket?
Lehetne-e vagy szükséges lenne-e még több információt szerezni a társszervezeteinkrõl a jövõ szempontjából?

Lehetõségek

A harmadik fajta elemzés általában veszi szemügyre az informatika lehetõségeit a szervezeten belül. Fõleg a Területi reprenzentánsok gondolataira építve, de felhasználva a szervezetrõl megszerzett ismereteiket is, a Munkacsoportnak fel kell tárnia azokat a szóbajöhetõ területeket, ahol az informatika jelentõsen hozzá tud járulni a szervezet mûködésének javításához, rendeltetésének betöltéséhez. A cél nem "elõrehozni" az interjúk "elsõ körét", hanem olyan gondolatokat megfogalmazni az interjúalanyok számára, amelyeket azoknak még az interjú elött véleményezniük kell.

Egy hasznos technika az informatikai lehetõségek meghatározására az ún. SWOT-elemzés. Ez a megközelítés kiterjeszti az elemzést a következõkre:

Strengths - Erõs oldalak
Weaknesses - Gyenge pontok
Opportunities - Lehetõségek
Threats - Fenyegetések

Mûködési területenként az elemzõ és a Területi reprezentáns az adott terület erõs oldalaival kezdi a számba vételt, majd folytatja a gyenge pontokkal és így tovább:

Mik a szervezet erõs oldalai, és vajon lehet-e ezeknél az informatikára építeni ill. felhasználni azt ezek megszilárdítására?
Mik a gyenge pontjaink, és vajon lehet-e ezeket háttérbe szorítani ill. megerõsíteni az informatika segítségével?
Mik az alapvetõ lehetõségek a mûködési területen belül, és vajon lehet-e az informatika segítségével maximalizálni ill. kihasználni ezeket a lehetõségeket?
Milyen fõbb fenyegetéseknek van kitéve a mûködési terüleet? Hogy lehet ezeket minimalizálni ill. csillapítani az informatika alkalmazásával?

Jelen helyzet

A SCOPE-elemzés negyedik része a jelen helyzet elemzésével foglalkozik. A fejlesztés elsõ szakaszában, "A jelenlegi mûködés és informatikai megközelítés vizsgálata" során több jelentést készült. A jelen helyzet elemzése az elkészült dokumentumok közül az ún. elemzõ dokumentumok vizsgálatával foglalkozik, azaz a "A jelenlegi rendszerek és a tevékenységek viszonya", a "A jelenlegi rendszerek szerepe a rendszerre ható erõk támogatásában" és a "A jelenlegi informatikai irányítás viszonya" jelentésekkel. (Ha a projekt nem ilyen jelentéseket készített volna el, akkor a megfelelõ információtartalomra utalunk a továbbiakban.)

A jelentésekre és a belõlük levont, idevágó következtetésekre alapozva határozzák meg a "javasolható" célokat.

"A jelenlegi rendszerek és a tevékenységek viszonya" jelentés tartalmazza mûködési területenként a tevékenységeket és ezek osztályozását, azaz, hogy magas vagy alacsony az információtartalomuk, a költségük ill. az értékük. Ez azt is mutatja, hogy milyen jelenlegi rendszerek támogatják az egyes területeket.

Általában azokat a tevékenységeket támogatni kell, amelyek minden szempont szerint "magas" besorolást kaptak. Ha a jelentés egy ilyen tevékenységet anélkül tartalmaz, hogy jelenleg bármilyen rendszer támogatná, ez jelezheti, hogy érdemes informatikai támogatás lehetõségét fontolóra venni ezen a területen.

Ezen túlmenõen a jelentés olyan tevékenységeket is tartalmazhat, amelyek több szempontból is "alacsony" besorolást kaptak. Ez általában arra utal, hogy további informatikai befektetés ezeknél a tevékenységeknél nem indokolt.

Egyes tevékenységek "magas" besorolást kaphatnak az érték és a költség szempontjából, ugyanakkor "alacsony"-t az információtartalom tekintetében. Ez gyakran azt jelzi, hogy az informatika automatizálási céllal történõ további alkalmazása hatékony lehet. A manuális tevékenységek is idõnként ebbe csoportba esnek.

Nyilván egy jelentés csak figyelemfelkeltõ szerepet játszik, és minden egyes esetet a saját kontextusában és önmagában kell megvizsgálni. Például a jelentésbõl az következhetne, hogy egy tevékenységet célszerû informatikával támogatni, de megvizsgálva az esetet kiderülhet, hogy:

a gyakorlatban nincs járható út az informatika alkalmazására az adott tevékenység végrehajtására vagy megsegítésére,
a szükséges technológia teljesen kívül esik a szervezet tapasztalati körén, és egy ilyen technológia bevezetését nem lehet igazolni pusztán egy egyedi esettel.

Gyakran, különösen ott, ahol az utóbbi eset áll fenn, el kell gondolkozni a tevékenység szerzõdéses alapon történõ "kitelepítésén" egy olyan másik szervezethez, amely a rendelkezésére álló kifinomult technológiával hatékonyabban képes elvégezni a munkát, mint ahogy azt "házon belül" lehetne.

"A jelenlegi rendszerek szerepe a rendszerre ható erõk támogatásában" jelentés mûködési területenként és a megállapított fõ mûködési stratégiából kiindulva mutatja az ellensúlyozásra ajánlott rendszerre ható erõket és annak módját, valamint hogy a jelenlegi rendszerek támogatják-e ezeket. Emellett az adott mûködési területet támogató összes rendszerre felsorolja a rendszerre ható erõket és az ellensúlyozásuk módját, valamint hogy ezek ajánlottak-e.

Ez a jelentés áttekintõ képet ad a jelenlegi helyzetrõl és megmutatja, hogy a jelenlegi rendszerek milyen mértékben szolgálják a mûködési hatékonyságot. Kimutathatja, hogy egy szervezetben túl kevés rendszer ad támogatást a rendszerre ható erõkkel szemben. Ez általában azért van, mert az informatikusok és a felhasználók nem abban gondolkodnak, hogy az informatikát eszközként használva közvetlenül ezeket az erõket ellensúlyozzák. Nagyon ritkán érzik csak szükségesnek ezeket az erõket egy mûködési területen belül megvizsgálni, és tudatosan beépíteni az ezekkel kapcsolatos támogatást az újonnan fejlesztett rendszerekbe.

A Munkacsoportnak meg kell vizsgálnia a jelenlegi rendszerek módosításának azokat a lehetõségeit, amelyek a rendszerre ható erõk ellensúlyozásával a szervezet mûködését elõsegítik. Egyes esetekben célszerû lehet "javasolható" célokat, sõt feladatokat is kitûzni felsorolva azokat a rendszereket, amelyek újrafejlesztését a mûködési hatékonyság biztosításához meg kellene valósítani a megfelelõ erõk megfelelõ módon történõ ellensúlyozásával.

A tevékenységekrõl szóló jelentés alapján mûködési területenként öt osztályba sorolhatjuk azokat a tevékenységeket, ahol jövõbeni informatikai befektetés indokolható. Ezek:

magas érték, költség és információtartalom,
magas érték és információtartalom,
magas költség és információtartalom
magas információtartalom,
magas érték, költség és alacsony információtartalom.

A Munkacsoportnak nem szabad automatikusan pusztán erre az öt osztályra alapozva meghatározni a "javasolható" célokat és feladatokat; a jelentés csak kiindulási pontot ad a gondolkozáshoz arra vonatkozóan, hogy a szervezet melyik területe számára nyújtana elõnyöket az informatika. Annak az eldöntése, hogy az informatikát lehet-e egyáltalán költséghatékonyan alkalmazni egy ilyen "magas" besorolású tevékenységnél, önmagában is egy olyan feladat lehet, amely megvalósíthatósági tanulmány készítését teszi szükségessé.

Habár nem mindig nyilvánvaló, hogy hol lehet az informatikát elõnyösen alkalmazni, de majdnem mindig érdemes röviden azt is megvizsgálni, hogy egy olyan tevékenység, amelynek nincs jelenleg informatikai támogatása, de mind a három szempont szerint "magas" kategóriába tartozik, nem húzhat-e hasznot az informatika felhasználásából.

Kiadások

Az utolsó lépés a SCOPE-elemzés során a kiadások és a ráfordított összegek rövid áttekintését adja. A cél az, hogy a Munkacsoport figyelme azokra a területekre irányuljon, ahol a legnagyobb költségek merülnek fel, vagy ahol a legnagyobb pénzösszegek kerültek befektetésre. Nem törekszik mélyreható pénzügyi elemzésre, inkább csak emlékeztetõként szolgál az informatika legvalószínûbb alkalmazási helyeire. A Munkacsoport mûködési területenként az adott terület képviselõjével együtt kell áttekintse a vezetés által átadott könyvelési és mûködési számadatokat. Nem mindig lehet konkrét célokat megfogalmazni ezen a területen,hanem csak "kiindulási" célokat, amelyeket majd az interjúalanyoknak kell majd még alaposan megvizsgálniuk.

A területenként elvégzett SCOPE-elemzések végére a Munkacsoport és a területi képviselõk több, különbözõ forrásból "javasolható" vagy "2. fordulós" célokat határoznak meg. Ezeket mutatják meg az interjúalanyoknak mint "figyelemkeltõ" célok. Az interjúk során e "2. fordulós" célok egynémelyikét lehet, hogy elvetik, míg másokat olyan valós célokká finomítanak tovább, amelyek a késõbbi lépésekben kulcscélokká és -feladatokká válhatnak.

Vezetõi interjúprogram

Bevezetés

A vezetõi interjúprogrammal kapcsolatos fõ feladatok már ismertetésre kerültek, de talán hasznos röviden átismételni õket ennél a lépésnél:

Az alábbi anyagokat kell szétosztani az interjúalanyoknak vizsgálat céljából:
- a szervezeti-mûködési terv idevonatkozó részeit,
- az elõzõ szakaszban készített projektjelentéseket,
- a KST-fejlesztés eredményeit,
- az elõkészítés során meghatározott kiindulási és javasolható cél- és feladatkitûzéseket.
Interjúkat kell készíteni az egyedi célok és feladatok meghatározása céljából.
A kulcscélok és -feladatok szûkebb körének meghatározása végett a Munkacsoport feldolgozza, összevonja és optimalizálja az egyedi célokat.
A kulcscélokat és -feladatokat a Zsûri felülvizsgálja. Az észrevételek alapján a módosításokat, javításokat a Munkacsoport átvezeti.

Amint a lényeges információk rendelkezésre állnak, szét kell osztani azokat az interjúalanyok között. Minden interjúalanynak az interjút megelõzõen az információk négy csoportját kell átvizsgálnia:

a szervezeti-mûködési tervet,
az elemzési jelentéseket,
a kritikus sikertényezõket mûködési területenként,
a "javasolható","2. fordulós" célokat mûködési területenként.

Csak annak az információnak a vizsgálatára kell az interjúalanyokat felkérni, amely a saját mûködési területére vonatkozik, és elegendõ idõt kell hagyni rá.

A vezetõi interjúk során minden interjúalany - lehetõleg egy interjú alkalmával - a kérdések két csoportjával fog foglalkozni. Az elsõ csoport az informatika felhasználásával, a második a szervezeten belül alkalmazandó informatikai módszerekkel kapcsolatos.

Ideális esetben egy interjún a Munkacsoport két tagja vesz részt: az egyik kérdez, a másik az interjú eredményeit rögzíti.

Amikor az interjúk mûködési területenként befejezõdtek, a Munkacsoport összegzi az eredményeket kulcscélok és -feladatok formájában.

Amikor ezek a kulcscélok és -feladatok elkészültek, össze kell hívni a Zsûrit az eredmények átvizsgálására és megvitatására. Ha nagyszámú kulcscél és -feladat van, lehet, hogy a szemlét több ülésben kell megvalósítani.

Interjúalanyok

Azoknak a személyeknek a listája, akikkel interjú készül, szervezetrõl szervezetre változik, de általában tartalmazza:

a mûködési területek struktúráján kívül esõ, befolyásos vezetõket,
a mûködési területek fõosztályvezetõit,
a mûködési területek helyettes fõosztályvezetõit,
a mûködési területek informatikai szóvivõit,
a mûködési területek osztályvezetõit a fõosztályvezetõi ill. helyettesi szint alatt,
a támogató funkciók igazgatóit, pl. bérszámfejtés, személyzeti ügyek stb.,
a mûködési területek képviselõit,
egyes vezetõket a támogató funkcióktól,
informatikai középvezetõket,
informatikai vezetõket és kulcsszerepet játszó szervezõk-elemzõket,
informatikai igazgatót.

Interjústruktúra: az informatika felhasználása

A kérdések elsõ csoportja arra keres választ, hol használjuk fel az informatikát a szervezetben. Az informatikafejlesztés területének értékelésénél a Munkacsoportnak egy meghatározott fontossági sorrendet kell követnie:

Hogyan lehet az informatikát felhasználni a mûködési hatékonyság növelésére?
Hogyan lehet az eredményességet növelni jobb információk használatán keresztül?
Hogyan lehetne a költségeket csökkenteni?
Hogy lehetne az alaptámogatást biztosítani?

Nem lehet mindig olyan példát találni, amelyik a fenti kategóriák mindegyikéhez illeszkedik. és valószínû, hogy a fõ hangsúly az informatika mûködési hatékonyságot növelõ alkalmazására fog esni, majd ezt követik a lista többi kategóriái. Az utolsó három kategóriáról sem szabad elfeledkezni, minthogy jelentõs számú jövõbeni projekt továbbra is azzal fog foglalkozni, hogy több, jobb információ álljon rendelkezésre, csökkenjenek a költségek, vagy hogy alapszolgáltatások biztosítva legyenek.

Informatikai módszerek

Amikor az "informatika hasznosítási" része az interjúnak lezajlott, indulhat az "informatikai módszerek" rész. Ebben a részben az interjúalany áttekinti az informatika a jelenlegi megközelítéseit, valamint hogy ezek mennyire felelnek meg a szervezet igényeinek. A megvitatásra váró területek közé tartozik:

az informatikai koncepció (IT policy),
az értékelés és tervezés módja,
az ellenõrzés módja,
a módszerek,
az adatkezelés,
a hardver és szoftver használata,
a mûszaki személyzet,
az oktatás,
a minõségirányítás (quality management).

Hasonlóan az "informatika hasznosításához", ezen a területen is célokat kell meghatározni.

Célok

A Munkacsoportnak bátorítani kell az interjúalanyokat arra, hogy az elõzõ lépésbõl eredõ, "javasolható" célokkal kezdje a munkát.

A "javasolható" célok átvizsgálása után segíteni kell minden interjúalanynak abban, hogy megfogalmazza az õ saját elképzelését a mûködési területére vonatkozó célokkal kapcsolatban. Ezek lehetnek a "2. fordulós" vagy "figyelemfelkeltõ" célok kifejtései, de lehetnek teljesen újak is. Ha az interjúalany nem ért egyet a javasolt "2. fordulós" célmegfogalmazással, akkor akkor ezt az interjú készítõjének fel kell jegyeznie. A célok azonosításával egyidejüleg a célokat ki kell egészíteni az õket meghatározó pontos, mérhetõ követelmények megadásával.

A célok megfogalmazása után arra kell figyelmet fordítani, hogy milyen módon érhetõk el, vagy másképp fogalmazva, minden egyes célhoz feladatkitûzéseket kell kapcsolni. Nem minden cél informatikához fûzõdõ! Az informatikához nem kapcsolódó célokat meg kell jelölni, és át kell adni a szervezetfejlesztési mechanizmus számára. A Munkacsoportnak a feladatkitûzések összeállításakor még egyszer lesz lehetõsége annak eldöntésére, hogy az illetõ célok elérésében az informatika alkalmazható-e, vagy sem. Amennyiben ekkor újra az derül ki, hogy ez nem lehetséges, úgy ezekkel a célokkal a továbbiakban nem foglalkozunk.

Nem feledkezzünk meg arról, hogy egy megvalósíthatósági tanulmány vagy mûszaki értékelés elvégeztetése is lehet egy feladatkitûzés tárgya. Amirõl elsõ pillantásra úgy tûnik, hogy nincs köze az informatikához, az mélyebb vizsgálatok után egy informatikai projekthez vezethet.

Az interjúk során három szinten kerül a célok és a feladatkitûzések megvitatása terítékre.

1. szint: az informatika stratégiai alkalmazása

Itt lényegében egyetlen kérdés merül fel:

Tudjuk-e az informatikát a hatékonyságunk növelésére használni?

Néha olyan stratégiai lehetõségeket is ki lehet aknázni, melyek elsõsorban profit-orientált szférára jellemzõek:

Lehetséges-e az informatikát önálló bevételi forrásként, új mûködési területként felhasználni?
Segít-e minket az informatika abban, hogy szolgáltatásaink mások legyenek, mint amit a versenytársak ajánlanak?

2. szint: döntéstámogatás

Lehetséges-e a döntéseinknek a hatékonyságát és minõségét növelni jobb és/vagy több információ felhasználásával?

3. szint: az informatika stratégiai alkalmazása

Képesek vagyunk-e költségcsökkentést elérni új rendszerek fejlesztése vagy a meglevõk továbbfejlesztése által?
Vannak-e olyan területek, ahol az alapvetõ támogatás biztosításához (pl. bérszámfejtés) új rendszerekre vagy a meglevõk lényegi továbbfejlesztésére lenne szükség?

A kérdéseket a fenti, fontosság szerinti sorrendben kell feltenni, azaz az 1. szinttõl kezdve.

Interjúhierarchia

Az interjúkat felülrõl-lefele haladva ajánlott elvégezni, azaz elõször az elöljárót kell megkérdezni, és utána a hierarchiában egy szinttel alatta elhelyezkedõ beosztottakat.

Ahogy az interjúkészítés folyamata halad elõre a vezetés hierarchiájában, a különbözõ személyek által megfogalmazott egyéni (egyedi) célok és feladatkitûzések között ellentmondások léphetnek fel. Ezt ellentétnek (clash) nevezzük. Az ellentétek a szervezet feladatkitûzéseiben rejlõ összeférhetetlenségekre utalnak, melyeket meg kell szüntetni. A felsõvezetés céljait minden alacsonyabb szintnek el kell fogadni, ha valóban arra törekszünk, hogy az informatika a szervezeti célokat támogassa.

Ilyen ellentmondások felderítésére jó megközelítésnek bizonyulhat a 'célok eltitkolása'. Ennek során az interjúk hierarchikusan, felülrõl-lefele készülnek. Elõször a vezetõ céljai és feladatkitûzései kerülnek megbeszélésre, és csak azután az alárendelteké. Az 'eltitkolás' szó arra utal, hogy a vezetõ céljai és feladatkitûzései nem kerülnek nyilvánosságra a beosztottak interjúja elött.

Ellentétek (clashes)

Sokfajta ellentét léphet fel:

a beosztottak céljai és feladatkitûzései nem egyeztethetõk össze a vezetõjük elképzeléseivel,
azonos hierarchiaszinten levõ társcsoportok céljai és feladatkitûzései összeférhetetlenek,
habár a célok összeegyeztethetõek, elérési módjaik nem, azaz különbözõek a feladatkitûzések.

A vezetõ és beosztottai között fellépõ nézetkülönbségek alapvetõ eltérésekre utalhatnak a problémák és feladatok megközelítésében és megoldásában. A célok ugyanarra a kritikus sikertényezõre vonatkozhatnak, de teljesen eltérõ stratégiákat körvonalazhatnak a siker elérésére. Természetesen ezeket az eltérõ stratégiákat harmonizálni kell.

Az interjúkészítés struktúrált voltából következik az, hogy a magasabb szinten megfogalmazott céloknak alcsonyabb szinten meg kell jelenni. Fordítva, a közép- vagy alsóvezetés szintjén megfogalmazott célokat a felsõvezetés célkitûzéseihez kell kapcsolni. Ez a folyamat a szervezetnek és célkitûzéseinek alapvetõ újraértékelését eredményezheti. Az ellentétek fellépése gyakran meglepetésszerûen érik a szervezetet és elindíthatják annak vizsgálatát, hogy egyáltalán miért vannak problémák a szervezeten belül.

Az ellentétek és prioritások feloldásának folyamata maga is további feladatkitûzésekre vezethet.