Az alapadatgyûjtés során azonosított mûködési területeket három szempontból elemezzük. Ezek az alábbiak:
A közigazgatásban ez technika egy-az-egyben nem használható. Ehelyett rendelkezésre áll egy olyan hasonló kategorizálási technika, mely a területeket rangsorolja az informatikai befektetések megtervezése számára a hatékonyság olyan mérõszámaira alapozva, melyek nem csak pénzügyi jellegûek.
Az üzleti környezetben egy ilyen típusú elemzés gyakran egyszerûbb, mert rendelkezésünkre áll két szokásos, pénzügyi adatokon alapuló formula annak eldöntése érdekében, hogy hol alkalmazzunk informatikát. Ez a két mutató:
Nyilvánvalóan minden egyszerû mérési technika magában hordozza annak a veszélyét, hogy a technika túlzott általánosítása (nem megfelelõ körben történõ alkalmazása) helytelen eredményeket szül. Az itt bemutatandó megközelítés a hatékonyság egy egyszerû értékelési módját tartalmazza, amelyben a költség/haszon jellegû megfontolásokat figyelembe veszik, ha azok alkalmazhatóak.
A mûködési területeket négy kategóriába rangsoroljuk, mint azt az alábbi ábra mutatja.
A kitüntetett kategória azon mûködési területekre vonatkozik, amelyekrõl azt hisszük, hogy a legnagyobb elõnyök származhatnak az informatika felhasználásából. A sereghajtó kategóriába tartoznak azok a területek, ahol a legkisebb elõnyöket várjuk.
Egy mûködési területnek a rangsorba történõ besorolása érdekében megkíséreljük a mûködési terület hatékonyságát mérni, méghozzá elõre megállapított értékekhez képest. Ehhez számos mutatót kell megvizsgálnunk. Elképzelhetõ, hogy rendelkezésre állnak már egyéb, korábban kidolgozott hatékonysági mutatók, amelyeket felhasználhatunk az elemzés során.
a, Idõtartam
A legtöbb esetben idõtartamhoz viszonyítunk, pl. éves, havi stb. Minden idõbeli értéket ugyanahhoz az idõtartamhoz viszonyítunk.
b, Kiadás
A mûködési terület adott idõtartamra vetített költségvetése vagy kiadásai.
c, Bevétel/Megtérülés 1.
Mérhetõ pénzügyi megtérülések az adott területen az idõtartam alatt (nem mindig alkalmazható)
d, Bevétel/Megtérülés 2.
Nem mérhetõ pénzügyi megtérülések az adott területen az idõtartam alatt. Ezeket vagy figyelembe vesszük, vagy nem vesszük figyelembe. Ha ezek lényegesek, úgy bizonyos elemeit figyelembe kellene venni. (Hasonlóképpen az elõzõ c, pontbeli merõszámhoz, ez az érték gyakran nem alkalmazható közszolgálati szektorban).
e, Nettó ráfordítás
A szolgáltatás "nyeresége", például b-(c+d). Ez lehet negatív is, amennyiben a mûködési területbeli szolgáltatás értékesítésébõl nyereséget várnak el.
f, Szolgáltatási egység
A hatékonyság mérése érdekében meg kell mondanunk, hogy milyen egységben mérünk. A rendõrségi példában, ha az Emberölési csoport szolgáltatásait vizsgáljuk, egy 'gyilkossági eset' lehet a szolgáltatási egység.
Nem mindig egyszerû olyan szolgáltatási egységet találni, amely illeszkedik a teljes mûködési területhez. Elképzelhetõ, hogy többfajta egységet használunk, és ilyeténképpen a hatékonyságot többféle módon mérjük. Meg kell próbálnunk kiválasztani egyetlen 'fõ' típust. Amennyiben ez nem lehetséges, ez utalhat arra, hogy a kiszemelt mûködési terület túl nagy, és finomabb bontás lenne szükséges.
g, Nagyságrend
Az adott idõszakban fellépõ szolgáltatási egységek száma, pl. évente 500 gyilkosság.
h, Eredményességi egység
A szolgáltatási egységhez hasonlóan, az eredményességi egység a hatékonyság egyfajta mérési módját biztosítja. Az itt választott egységnek ugyanannak (vagy azon alapulónak) kell lennie, mint a szolgáltatási egység. Ha például a szolgáltatási egység a 'gyilkossági eset', akkor eredményességi egységként választhatnánk a 'felderített gyilkossági eset'-et.
j, Eredményesség nagyságrendje
Az adott idõszakban fellépõ eredményességi egységek száma, pl. évente 200 felderített gyilkosság.
k, Hatékonyság
Sikerességi nagyságrend/nagyságrend, százalékosan kifejezve: j*100/g.
l, Minimális hatékonyság
A vezetés által elfogadhatónak ítélt minimális hatékonyság (százalékban)
m, Kitûzött hatékonyság
A vezetés által megcélzott minimális hatékonyság (százalékban)
n, Kitûzött költségszint
Az elérendõ nettó ráfordítás nagysága Ebben szerepelhetnek a csökkentett kiadások (lásd b,), vagy megnövekedett elõnyök (lásd c, d,) vagy mind a kettõ. Ez az érték lehet magasabb, mint a jelenlegi nettó ráfordítás, ha a vezetés a jobb hatékonyság elérése érdekében hajlandó fizetni, vagy ahol ismeretes, hogy a költségek növekedni fognak, pl. a személyzet 10% fizetésemelést fog kapni.
p, Társadalmi/politikai súlyozás
A 0,1,2 értékek egyike. 0 érték adandó azon területek számára, amelyek legkevésbé fontosak szociális vagy elvi/politikai szempontból. A 2 értéket kapják a azok a területek, melyek kiemelkedõen fontosak politikai és/vagy társadalmi szempontból.
Ebben a megközelítésben az elõzõ értékeket használjuk fel arra, hogy a területeket rangsoroljuk az informatikai beruházások szempontjából. Mint már említettük, négy kategóriát különböztetünk meg.
A százalékos számok csak illusztrációként szolgálnak, egy konkrét stratégiai tanulmány készítésekor az ott értelmezhetõ, specifikus számokat kell alkalmazni.
A társadalmi/politikai súlyozás értékét a szolgáltatás kategóriájának a sorszámából vonjuk le, ilyen módon kerül elõbbre a rangsorban.
Egy mûködési területet mindig a lehetõ legmagasabb kategóriába sorolunk azon kategóriák közül, melynek kritériumait a terület kielégíti.
Visszatérve a rendõrségi példára, ha az 'Emberölés' és 'Betörés' mûködési területeket vizsgáljuk, a következõ adatokat is nyerhetnénk:
| Szolgálati ügy fajtája | EMBERÖLÉS | BETÖRÉS |
|---|---|---|
| Idõszak | 1 év | 1 év |
| Kiadás | 1 milló | 1 milló |
| Haszon/megtérülés | ||
| Nettó költség | 1 millió | 10 millió |
| Esetek | 500 | 500 |
| Sikeresség egység | Felderített gyilkossági eset | Felderített betörési eset |
| Hatékonyság | 50% | 1% |
| Minimális hatékonyság | 40% | 10% |
| Kitûzött hatékonyság | 60% | 20% |
| Kitûzött nettó költség | 1 millió | 15 millió |
| Társadalmi/politikai súlyozás | 0 | 2 |
A fenti példában az 'Emberölés' a Várományos kategóriába esik, mert hatékonysága kisebb a kitûzött hatékonyságnál (a példa elötti illusztráló ábrában szereplõ meghatározások alapján). A 'Betörés' a Kitüntetett kategóriába esik, mert hatékonysága jóval a minimum alá esik. A szociális/politikai tényezõ nem játszik szerepet az adott esetben, mert a 'Betörés' már eleve a legmagasabb kategóriába esik.
Nyilvánvalóan ez az elemzés egyszerûsít, a területeknek egy elsõ nekifutásra adódó rangsorolását adja. Könnyen lehetséges azonban, hogy a következõ szakaszbeli interjúk során ez a rangsor változni fog.
A jelenlegi mûködési stratégiák meghatározása során ötfajta stratégiát különíthetünk el.
További példák ellátó stratégiát követõ szervezetekre:
Példák más szervezetekre, melyek végrehajtó stratégia szerint mûködhetnek:
Nyilvánvalóan annak meghatározásakor, hogy egy mûködési területen milyen mûködési stratégiát követnek, az elemzõnek az adott terület rangidõs vezetõivel kell konzultálnia. Ne érje meglepetésként az Olvasót, hogy sok szervezetnél még soha senki sem vizsgálta meg az általuk folytatott mûködési stratégiákat ! Ez az egyszerû elemzés néha arra késztetheti a mûködési területek képviselõit, hogy elsõ alkalommal gondolkozzanak el az általuk adott szolgáltatások természetérõl.
Azért firtatjuk, hogy az egyes területeken milyen mûködési stratégiát követnek, mert a szolgáltatások (pontosabban az õket támogató rendszerek) jellege és a mûködési stratégiák úgynevezett ideális kombinációkba párosíthatók. Amikor majd a késõbbiek során a szolgáltatásokról adatokat gyûjtöttünk össze, akkor majd meg tudjuk határozni a szervezet jelenlegi helyzetét az ideális kombinációkhoz képest.
Parsons hatféle megközelítési módot különböztetett meg az informatikai irányítási stratégia szempontjából. Az általa meghatározott irányítási stratégiák az alábbiak:
A Parsons-féle besorolása az informatikai irányítási stratégiáknak útmutatót nyújt számunkra az informatika szervezeten belüli alkalmazásának értékelésében. Minden egyes stratégia más és más megközelítését képviseli annak, hogy hogyan alkalmazzunk információtechnológiai erõforrásokat a szervezeti célok elérése érdekében.
Vannak olyan szervezetek, melyek jól megalapozott stratégiákkal rendelkeznek minden mûködési területen. Mások hosszú évek után jutnak el egy stratégiához. Megintcsak mások sose választanak tudatosan egy stratégiát, hanem a szervezetbeli irányítási stílushoz és kultúrához illeszkedõ megközelítéssel élnek. Az utóbbi esetben az informatika hasznosulása tendenciájában kevésbé hatékonyabb, mint az ideális, és a kapcsolódó tevékenységek rendre nehézségekbe ütköznek.
Az informatika hasznosulásából származó elõnyök maximális kihasználása érdekében Parsons az alábbi tevékenységek elvégzését ajánlja:
A felsõ vezetésnek hinnie kell az új technológiákban, és hajlandónak kell lennie arra, hogy fejlesztésre költsön még akkor is, ha nem jósolható meg pontosan a fejlesztés kimenetele vagy a belõle származó termékek sorsa.
Sok szervezetben a felhasználók személyi számítógéppekkel (PC-kel) vannak ellátva, melyek olyan szokványos szoftverekkel vannak felszerelve, mint pl. fájlkezelõk, szövegszerkesztõk, táblázatkezelõk. A PC-k felhasználása ekkor a monopólium kategóriába esik, hiszen a felhasználókat minimálisan korlátozzák abban, hogy gépeiket milyen módon használják. Az adatfeldolgozó részleg ellenõrzi továbbra is viszont a nagyszámítógépes feldolgozást és a személyi számítógépek összekapcsolását hálózatba.
A kategóriák áttekintése után megvizsgálhatjuk az egyes mûködési területeket és azt, hogy milyen módon használják fel az informatikai erõforrásokat. Ezen a módon határozhatjuk meg a jelenlegi informatikai irányítási stratégiát. Gyakran ez egyszerû tevékenység lesz, mert azok a szervezetek, melyek tudatosan nem választottak stratégiát, hajlamosak ugyanannak a véletlenszerûen választott stratégiának a használatára az összes mûködési területen.
A tevékenységek elemzésekor Michael Porter munkásságára támaszkodunk.
Minden szervezet olyan tevékenységeket folytat, melyek a szervezet által biztosított szolgáltatásokkal függnek össze, vagy pedig segítik/támogatják az elõbbi tevékenységeket. A szervezetekben kilenc tevékenységtípus lelhetõ fel, melyek sokféle módon, az adott szervezettõl függõen kapcsolódnak egymáshoz. Egy szervezetnek a rá jellemzõ tevékenységeinek azonosításában gyakran segítséget jelent az alaptípusokból történõ kiindulás.
A fenti ábra a kilencfajta tevékenység-alaptípust mutatja be.
Gyakran a legjobb megközelítés induláskor az, ha indulásképpen a szervezeten belül a kilenc alaptípusba sorolható tevékenységeket azonosítjuk. Ezeket a típusokat két csoportra bonthatjuk, az egyikben azok az ún. elsõdleges tevékenységek találhatók, melyek a szervezet által nyújtott szolgáltatásnak az elõállítási láncában vannak, míg a másikba a szervezet melléktevékenységei kerülnek.
Elsõdleges tevékenységek közé soroljuk az alábbiakat:
Beszállítás: iratok és kérvények kézhezvétele, tárolása, elosztása, anyagbeszállítás, -raktározás, leltárrevizíó, (be)szállításütemezés.
Alapfolyamat: kérvényelbírálás, panaszkivizsgálás, nyomtatványelõállítás, nyomozati eljárás, jelentésösszeállítás.
Kiszállítás: terítés, nyomtatványok raktározása, kiszállítás tervezése, útlevelek igénylõhöz történõ eljuttatása, igények feldolgozása.
Tájékoztatás: hirdetés, sajtószolgálat.
Ügyfélszolgálat: szolgáltatás elvégzése utáni további szolgáltatások, mint például telefonos ügyfélszolgálat.
Szervezeti infrastruktúra: vezetés, tervezés, pénzügyek, könyvelés, jogi tevékenységek.
Személyzeti tevékenységek: toborzás, bérlés, kiképzés, személyre szóló továbbképzés, javadalmazás és díjazás és ellentételezés.
Technológia fejlesztés: kutatás és fejlesztés, információs rendszerek fejlesztése, alapfolyamat fejlesztése.
Beszerzés: anyagbeszerzés, pótalkatrész beszerzés, állóeszköz beszerzés.
A tevékenységek képezik az építõelemeket a hatékonyság elérésében. Az a mód, ahogy az egyes tevékenységeket végrehajtják, és a tevékenység gazdaságossága (economics) fogja meghatározni a szervezet szolgáltatásainak költségét. Az egyes tevékenységek elvégzésének 'jósága' fogja (a szervezet által biztosított) szolgáltatások minõségét meghatározni.
Kizárólag melléktevékenysegeket tartalmazó mûködési területeket gyakran nem célszerû elkülöníteni, hanem az ilyen jellegû tevékenységeket az egyes mûködési területek részeként lehet vizsgálni. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a melléktevékenységek nem fontosak a szervezet számára, csupán azt a törekvést jelzi, hogy a mûködési területeket a szervezet külvilágnak nyújtott szolgáltatásai alapján próbáljuk megkülönböztetni.
Elöször is meg kell határoznunk, hogy egy tevékenység alacsony, vagy magas költségekkel jár-e. Jól használható ökölszabály az, hogy amennyiben egy tevékenységre az elsõdleges tevékenységekbõl származó összköltségeknek több mint 10%-a jut, akkor az magas költségûnek tekintendõ. Egy másik megközelítés szerint rendezzük nagyság szerinti sorrendbe az összes tevékenységek költségeit ! Ezek közül azok, melyek a rangsor felsõ negyedébe esnek, azok magas költségûek.
A következõ lépésben az információtartalmat kell szemügyre vennünk. Minden tevékenységnek lesz egy fizikai és egy információs összetevõje. Az anyagok és az információk bekerülnek egy tevékenységbe, átalakulnak valamilyen módon és vagy kikerülnek a tevékenységi láncból, vagy a lánc következõ eleméhez kerülnek.
Ha egy tevékenységbe 'sok' információ érkezik, és 'sok' információ távozik, akkor magas az információtartalma.
Óvakodjunk a 'hozzáadott érték' elvnek a kizárólagos használatától az elemzés elvégzésekor! A tájékoztatási tevékenységek például nagyon nagy értékkel bírhatnak a teljeskörû mûködés során, habár fizikailag semmilyen értékkel sem növelik a szolgáltatás értékét.
Több kérdést lehet feltenni a magas értékû tevékenységek felismerése érdekében:
A fenti példában a 'gyermek elhelyezése' tevékenység hatással bír az adatlappal kapcsolatos tevékenységre, mely a lánc korábbi eleme.
Senkit ne vezessen félre a bemutatott példa egyszerûsége! Az ilyen típusú tevékenységek közötti értékfüggõségek felismerése szubjektív folyamat, melynek során tapasztaltra, mély felhasználói tudásra van szükség. A kategorizálás során kíséreljük meg a függõségek felismerését és lejegyzését. A felteendõ kérdés így szól:
"A tevékenységi láncon belül vannak-e olyan tevékenységek, melyek megkülönböztetett értékkel bírnak, mert javításuk kihat más, nem közvetlenül rákövetkezõ tevékenységekre?"