Tervezés, behatárolás és adatgyûjtés

Három lépést kell végrehajtani az ismertetendõ informatikai stratégiatervezési módszer elsõ szakaszában, úgymint: kiinduló terv elkészítése, végleges terv elkészítése és a technikák oktatása. A továbbiakban a projektszerepek ismertetése után ezeket a lépéseket fogjuk ismertetetni.

Projektszerepek

Megbízó. Ez alapvetõ fontosságú szerep. A Megbízó képviseli a szervezetnek azt a részét, ahol a stratégiai tervezést végrehajtják. A Megbízónak érdekében áll az, hogy a projekt sikeres legyen, és elvárjuk tõle azt, hogy a lehetõ legnagyobb mértékben segítse a munkák elõrehaladását. Ahol nincs olyan vezetõ, aki nyilvánvalóan betölthetné a Megbízó szerepét, egy rangidõs és felelõs személyt ki kell nevezni erre a feladatra. A Megbízónak hinnie kell a projektben, és feltétlenül érdekelt kell legyen a projekt sikerességében.

Projektirányító. Úgy véljük, hogy amennyiben a Projektirányító nem az informatikai részleg személyi állományából kerül kijelölésre, az nagyban segíti a projekt elfogadtatását és végsõ soron a megfogalmazandó stratégiai terv megvalósítását. A Projektirányítónak kellõen motiváltnak kell lennie a projekt munkálataiban történõ részvételében, és rendelkeznie kell a szükséges képességekkel. A Projektirányítónak fel kell arra készülnie, hogy munkaidejének legalább 30%-át erre a munkára kell fordítania. A Projektirányító fogja elsõsorban a Tanácsadóval a kapcsolatot tartani.

Zsûri. Ebben a csoportban az egyes mûködési területeket képviselõ rangidõs vezetõk foglalnak helyet. A Zsûri feladata lesz az informatikai stratégiai terv kialakítása során elõálló dokumentumok (termékek) véleményezése, szemlézése. A projekt során kb. 4-5 alkalommal kell a Zsûrinek összeülnie.

Munkacsoport. A projektbeli résztvevõk olyan személyek legyenek, akik különbözõ területeken rendelkeznek tudással. A Munkacsoportban együtt kell dolgozzanak a szervezetnél folyó tevékenységek ismerõi, a felhasználók, és a technikai szempontokat (az adattervezési módszereket is) szem elött tartó tervezõk; nyilván kívánatos lenne közöttük egy megfelelõ arány elérése. Ha a szükséges képzettség nem áll rendelkezésre, úgy külsõ szakértõk bevonása lehetséges (lásd lejjebb is). Általában azonban elõnyben részesítendõ a belsõ erõforrások minél nagyobb mértékben történõ kihasználása.

Területi reprezentáns. Minden mûködési területen ki kell jelölni legalább egy személyt, aki(k) a munkacsoport egyes kulcstevékenységeiben részt vesz(nek). Ez kiemelten fontos szerep, amelyet megbízható, mértékadó személyekkel kell betölteni, akikre lehet számítani, hogy tevékenyen fogják képviselni a mûködési területeik érdekeit. Az adott mûködési terület kellõ ismerete természetesen nélkülözhetetlen feltétel.

Informatikai szóvivõ. Az informatikai stratégia elõkészítését szolgáló interjúk során minden mûködési terület ki kell állítson egy Informatikai szóvivõt, aki helyettük tud szólni az informatikai stratégia kialakításakor felmerülõ kérdésekben. Az Informatikai szóvivõnek ismeretekkel kell rendelkezni az informatikában, illetve az informatikának az adott mûködési területen történõ alkalmazásában. Határozott elõnyt jelenthet a jelenleg elérhetõ technológiák ismerete.

Adattervezõ. A Munkacsoport legalább egy tagjának fel kell vállalnia az adattervezési tevékenységekbõl adódó felelõsségeket. A Munkacsoport több más tagja is várhatólag dolgozni fog adatokkal kapcsolatos munkákon, de kell lennie legalább egy személynek, aki megalapozott ismertekkel rendelkezik az adatmodellezés, a relációs adatelemzés és a fizikai adattervezés terén. Fájlkezelõ rendszerek, illetve a szervezet által használt adatbáziskezelõ szoftver(ek) használatában való jártasság különösen elõnyösnek bizonyulhat.

Interjúalanyok. Õk azok a vezetõk, vagy kulcsemberek, akik részt fognak venni az interjúkban. Ugyancsak feladataik lesznek majd szemlék utáni tevékenységek kijelölésében. Könnyen lehetséges, hogy sokan fogják nemcsak az Interjúalany szerepet, hanem a Területei reprezentáns és/vagy a Zsûritag szerepét is betölteni.

Tanácsadó. Ezt a szerepet a módszert jól ismerõ szakember tölti be. Ez a szerep különösen fontos lehet a szervezetbeli elsõ informatikai stratégiai tervezési projekt lefolytatásakor. A Tanácsadónak jól kell ismernie a módszert és annak technikáit. A Tanácsadó segíti a Projektirányítót a tervezési tevékenységek ellátásában, illetve hozzájárulhat tapasztalatával a projekt különbözõ szakaszaiban elvégzendõ munkálatokhoz.

Külsõ szakértõ. Nem várható el, hogy minden egyes területen rendelkezésre álljon a megkívánt szakértelem a Munkacsoporton belül, ezért a stratégiatervezési projekt során szükséges lehet specialisták (szakosodott külsõ szakértõk) bevonása. Ilyen lehet pl. a távközlés, az ügyviteltámogatás, az architektúrális kérdések területe. Ezeket a területeket ideális esetben a projekt tervezésekor kell felmérni, illetve menet közben is elképzelhetõ ad-hoc módon a specialisták felkérése.

Kiinduló terv elkészítése

• Célok: mik a felsõ vezetés által elõírt célkitûzései a projektnek?
• Szervezeti kiterjedés behatárolása: mely mûködési területekre fog a stratégiai tervezés kiterjedni? Hány stratégiára lesz szükség, és mi lesz ezeknek az egymáshoz való viszonyuk?
• Milyen a más tervezési ciklusokhoz az informatikai stratégiatervezésnek a viszonya?
• A projekt megközelítésének meghatározása: a módszer mely részei kerülnek felhasználásra?
• Témakörök behatárolása: mely témaköröket kellene kihagyni?
• Idõtávlat: milyen hosszú a stratégiatervezés idõhorizontja?
• Szerepek betöltése: mik a munkacsoport tagjaival szemben támasztott követelmények?
• Oktatási igények: kiket, milyen mélységben kell informálni a tõlük elvárt szerepekrõl?

Elõreláthatólag egy sor feladatot kell elvégezni a kiinduló terv elkészítése során. A feladatok kiadatását gyakran a Tanácsadó kezdeményezi. A feladatokat az alábbiakban részletezzük.

Tájékoztató ülés

Kiinduló ülés

• az elõadás megtartása,
• minden egyes résztvevõ elképzelésének meghallgatása arról, hogy mit vár el a projekttõl. A specialistának (vagy Tanácsadónak) feljegyzéseket kell készíteni ezekrõl. Nem az a cél, hogy ezeket a rövid ismertetõket komoly interjú gyanánt kezeljük! Ez csupán lehetõséget nyújt arra, hogy a résztvevõk elmondhassák elképzeléseiket. Egy résztvevõ lehetõleg ne beszéljen 3 percnél tovább!
• amennyiben lehetséges, a kulcsszereplõk kinevezése, úgymint: a Megbízó személyének véglegesítése, aki a Tanácsadó számára a szervezet legfontosabb képviselõje lesz, a Projektirányító kinevezése (lehet ugyanaz a személy, mint a Megbízó), egy-két munkacsoporttag delegálása a szervezeten belülrõl.

Kulcsemberek ülése

• Határoljuk be a szervezeti kiterjedését a projektnek! A stratégiatervezés legtöbb tevékenysége a mûködési területek fogalmának felhasználásával történik. A felteendõ kérdések közé tartozik:
  • Valóban fel lehet-e a szervezetet különbözõ mûködési területekre osztani?
  • A mûködési területek által nyújtott szolgáltatások azonos módon jelennek-e meg a külvilág felé, vagy szükséges-e egyes mûködési területek további bontása alsóbb szintû egységekre? (A több mûködési területre nézve azonos szolgáltatási funkciókat lehet egyetlen mûködési területként kezelni, pl. számvitel, személyzet stb.)
  • Melyek azok a mûködési területek, melyek várhatólag a stratégiatervezés körébe esnek?
• Gyakran hasznos tanulmányozni a döntés elött a szervezet szervezeti-funkcionális felépítését leíró ábrákat.
• Lehetséges, hogy a szervezet bonyolultsága miatt több stratégiatervezési projektet kell indítani. Ebben az esetben a projektek elkülönülnek, és az összes projekt lezárásának a végén külön figyelmet kell majd fordítani az eredmények harmonizálására. A majdani harmonizálási tevékenységek által támasztott követelményeket figyelembe kell venni már az egyes stratégiatervezési projekteknél. Mi a továbbiakban azt az egyszerûbb esetet követjük, amikor csak egyetlen projekt indul.
• Vizsgáljuk meg a szervezet más tervezési ciklusait, és határozzuk meg az informatikai stratégiai tervezés ezekhez való viszonyát! Ne feledkezzünk el arról, hogy informatikai stratégiát kell megfogalmazni, és nem szervezeti stratégiát. Minthogy az informatika felhasználását a szervezeti célkitûzésekbõl kell levezetni, ezért a szervezet jövõképérõl ismereteket kell majd szerezni.
• Át kell tekinteni azt is, hogy az informatikai és más stratégiatervezési ciklusok milyen módon mûködnek a szervezetnél, és milyen szervezeti háttér mûködteti õket.
• Döntsük el a projekt megközelítési módját! Ennek érdekében a módszert alaposan ismerõ specialistának, vagy a Tanácsadónak el kell magyaráznia a módszer három lehetséges indítási módját, amelyek az alábbiak:
  1. Teljeskörû tervezés lefolytatása, mely kiterjed a stratégiai követelménytervezésre és adattervezésre egyaránt.
  2. Egyes szervezeteknél elõfordulhat, hogy a stratégiatervezés bizonyos részeit már elvégezték és interjúkat folytattak le. A tervezés ebben az esetben kezdõdhet a célok és a feladatkitûzések meghatározásával, melynek során támaszkodhatnak a már elkészített dokumentumokra.
  3. Lehetséges az is, hogy a stratégiai követelménytervezést már elvégezték, és a projekt felhasználhatja ennek eredményeit kiindulási pontként a stratégiai adattervezésnél.
     Döntést kellene hozni ezen az ülésen arról, hogy hogyan (a módszer mely részénél) fog elkezdõdni a stratégiatervezési projekt.
• Határoljuk be a vizsgálandó témaköröket! Elõfordulhat, hogy bizonyos témaköröket minden mûködési területen kihagyunk a tervezésbõl (pl. személyzeti kérdések). Ne feledjük, hogy témakörök elhagyása csökkentheti a tervezésbõl származó elõnyök nagyságát!
• Döntsük el a stratégiatervezés idõtávlatát ! Ritka az az eset, amikor érdemes három évnél rövidebb, vagy öt évnél hosszabb idõre tervezni. Kormányzati tervek esetében néha elõfordulhat a tíz éves idõtávlat is, mert az ottani projektek hosszú kifutásúak, fázisokra bontottak.
• Határozzuk meg, hogy a KST-k tekintetében milyen megközelítést javasolunk a vezetésnek! Négy lehetséges megközelítési módot különíthetünk el:
  1. használjunk fel már elõre meghatározott KST-ket vagy
  2. térképezzük fel a KST-ket a stratégiatervezés elvégzése elötti tevékenység keretében vagy
  3. határozzuk meg a KST-ket a stratégiatervezési módszer 'Az informatika jövõbeli stratégiai alkalmazása' szakaszában vagy
  4. tekintsünk el a KST-ktõl, az interjúk során csak a célok megfogalmazására törekedjünk.

Amennyiben a második és harmadik lehetõség között választunk, a Munkacsoportnak figyelembe kell vennie a vezetés véleményét. Ha úgy vélik, hogy a KST-k meghatározása lényegében elvégezhetõ a szervezeten belül, azaz interjúk és megbeszélések lefolytatásával, akkor ésszerû lehet a KST-k meghatározását a stratégiatervezési projekten belül elvégezni. Ha azonban úgy tûnik, hogy a KST-k megállapítása érdekében szükséges a szervezeten kívüli tényezõket is megvizsgálni, pl. ügyfeleket vagy beszállítókat megkérdezni, vagy egy alapos társszervezet vagy felhasználói elemzést kellene elvégezni, akkor egy elkülönült KST-ket meghatározó tevékenységet kell lefolytatni. Ebben az esetben azt is tudatosítani kell, hogy egy ilyen tevékenység lényeges idõcsúszással járhat, még mielött a stratégiatervezési munka elindulhatna.

Felsõvezetõi ülés

• a kulcsemberek ülésén elfogadott megállapítások bemutatása, azaz a projekt megközelítésének, szervezeti és témaköri határainak valamint idõtávlatának meghatározása. Ezenkívül ismertetni kell még a KST-k kezelésére vonatkozó ajánlást.
• A vezetõ az ismertetés után reagál az elmondottakra, annak kinyilvánításával, hogy mik az õ elvárásai a projekttõl. Megerõsítheti a hallottakat, vagy kérheti azok módósítását is. A Munkacsoportnak fel kell jegyeznie a vezetõ elvárásait és megjegyzéseit.

További vezetõkkel történõ megbeszélések

• az elõzõ megbeszéléseken kialakított feltételrendszer ismertetése,
• a mûködési területek vezetõinek a projekttel szemben támasztott elvárásainak az ismertetése,
• a kulcsszerepek lehetséges betöltésére alkalmas személyek körének meghatározása, habár a konkrét személyek megnevezése még nem feltétlenül szükséges ezeknek a megbeszéléseknek a során. A szerepek tartalmazzák
  • a Területi reprezentánst,
  • az Informatikai szóvivõt,
  • a Zsûribeli képviselõt.
• Összeállítandó az interjúalanyok listája. A mûködési terület vezetõje nevezi meg azokat a személyeket, akiket meg kell majd kérdezni. Tartsuk szem elött azonban, hogy az interjúkészítés várhatólag a legidõigényesebb tevékenység, ezért az interjúkat a lehetõségek határain belül minimalizálni kell.

Meglevõ rendszerek katalogizálása

Adatok értékelése

• a Munkacsoportbeli személyek kívánatos száma és képzettsége,
• a vezetõk és interjúalanyok számára tartandó ismertetések száma és szintje,
• ha szükséges, a módszerhez kapcsolódó oktatás(ok), kiképzés(ek) részletei,
• a stratégiai adattervezés során alkalmazandó technikák köre,
• külsõ szakértõk bevonása szükségességének a szintje.

Ismertetés, módosítás

Idõigény felmérése

Kiinduló terv

A tervezés véglegesítése

• Nevesíteni kell a projektszerepek betöltõit, azaz minden egyes mûködési területre ki kell nevezni a Területi reprezentánst, az Informatikai szóvivõt és a Zsûritagot.
• Ujabb személyeket lehet delegálni a Munkacsoportba. A kezdeti tervezés alatt csak egy-két embert rendeltek hozzá a projekthez, de elképzelhetõ, hogy igény merült fel további munkatársak bevonására. Ha ez fordulna elõ, akkor ezt az igényt most kell kielégíteni.
• Egyeztetni kell a felmért oktatási igényeket, az oktatások pontos kezdését, tartalmát, a résztvevõk körét és az oktatások technikai feltételeit.
• A projekt idõbeli ütemtervét át kell tekinteni a tényleges projektbeli szereplõk figyelembevételével, és amennyiben szükséges, módosítani kell rajta.
• Minden érintettel ismertetni kell a nevesített szereplõket, illetve a projekt részletes tervét.

Adatgyûjtés

Bevezetés

Két aranyszabályt érdemes itt megemlíteni:

• 'a lehetõ legkevesebbet gyûjtsük' és
• 'csak akkor gyûjtsük, ha tudjuk, hogy használni fogjuk (a gyûjtött adatot)'.

A gyûjtött anyagok kétféle természetûek lehetnek:

• szervezeti információk, melyek szükségesek a munkák elvégzéséhez, vagy
• a projekt tevékenységeibõl származó dokumentumok.

• szervezeti egységek és felépítésük,
• személyek és szerepeik,
• mûködési területek,
• tevékenységek az egyes mûködési területeken,
• a tevékenységeket támogató jelenlegi rendszerek.

Szervezeti egységek és felépítésük

• a szervezeti egység azonosítója,
• az egység neve,
• rövid leírás,
• minden egyes egységre a felettes egység(ek) neve(i), azaz a szervezeti felépítés.

Személyek és szerepek

Feljegyzendõ a

• személy azonosítója,
• neve,
• telefonszáma,
• egyéb megjegyzések.

Mûködési területek

Ez a megállapítás igaz lehet a profit-orientált szféra bizonyos szolgáltatási jellegû területeinek esetében is, ahol viszont a sikerességet inkább a munka hatékonyságával mérik, mintsem pénzügyi mutatókkal. Az egyszerûség kedvéért mind privát, mind közszolgálati szervezetek esetében egyöntetüen mûködési területekrõl fogunk beszélni.

A legtöbb esetben egy szervezetet inkább több mûködési területek egységeként kell felfogni, mintsem egyetlen monolitikus egységnek, mert az egyes területek a többiektõl különbözõ módon viselkednek, reagálnak eseményekre. Egy szervezetnek mûködési területekre történõ osztása a szervezet természetének mély ismeretét igényli.

A mûködési területek olyan mûködõ részei egy szervezetnek, melyeket a többi résztõl függetlenül lehet vizsgálni. Minden egyes területnek jól összefogott egységként kell mûködnie, általában nyilvánvaló irányultsággal. Bizonyos szervezeteknél a megkülönböztetés alapja a nyújtott szolgáltatások, vagy elõállított termékek lehetnek. Egy termelõ cég esetében például elképzelhetõ az, hogy a mûködési területekre bontás az elõállított terméken alapul, úgymint fénymásolók, adatfeldolgozó gépek és tartozékaik szerint. Amikor megpróbáljuk azonosítani a mûködési területeket, akkor azt kell átgondolnunk, milyen módon tevékenykednek a feltételezett mûködési területek. A felteendõ kérdések közé tartoznak:

• minden területet saját vezetõsége irányít, amely ellenõrzi a teljes terület célkitûzéseit és mûködését?
• a terület összes része ugyanolyan módon viselkedik?

A szervezeti egységek hierarchiája gyakran jó kiindulópontnak bizonyulhat a mûködési területek helyes kijelölésében. Vannak olyan szervezetek, melyek kimondottan mûködési területeik szerint kerültek struktúrálásra. Az államigazgatásban elõfordul, hogy majdnem teljesen azonos a mûködési területek szerinti bontás és a szervezeti egységek szerinti bontás.

A szervezeti egységek hierarchiája azonban nem mindig esik pontosan egybe egy jól kezelhetõ, mûködési területek szerinti felosztással. Például megesett, hogy egy számítástechnikai cég esetében a szervezet az ügyfelek szerinti csoportosítás elve alapján épült fel, melyek bankok, más pénzügyi intézmények, gyártók és az államigazgatás voltak. Az elemzés során aztán kiderült, hogy nem ezek voltak az igazi mûködési területek, hanem cég szolgáltatásai szerinti bontás volt helyénvaló (stratégiai tervezés, rendszerelemzés és projektirányítás). Ebben az esetben a mûködési területek 'átmetszették' a szervezeti struktúrát.

Az informatikai stratégiai tervezés során azonosított mûködési területeket a szolgáltatások szerint kell megfeleltetni, melyeket a szervezet megbízóinak és ügyfeleinek nyújt.

Amikor a szervezetet egymástól elkülönülõ részekre próbáljuk bontani, óvakodjunk attól, hogy légbõl kapott szempontok alapján, mesterségesen szabdaljuk az egészet részekre! Gyakran ugyanis az az eset fordul elõ, hogy a stratégiatervezési projekt terjedelmében a teljes szervezet egyetlen mûködési területként kezelhetõ. Ez különösen akkor lehet igaz, amikor a stratégiatervezés csak a szervezet egyes részeire terjed ki, mint pl. pénzügyek vagy adminisztratív szolgáltatások területei.

Útmutatók

• a szervezetnek olyan része legyen, mely a szervezet egyéb részeitõl függetlenül, önállóan tanulmányozható,
• olyan rész legyen, mely nyilvánvaló irányultságú és egységként tevékenykedik,
• általában saját vezetése mûködteti, amely a mûködési terület célkitûzéseit és tevékenységét felügyeli,
• alkalmanként szervezeti egység szerinti felbontáshoz illeszkedik (de ez nem feltétlenül igaz),
• megfelel annak a szolgáltatásnyújtási módnak, ahogy a szervezet kiszolgálja megbízóit és ügyfeleit.

Tevékenységek

A tevékenységeket néha nehéz felismerni. Fennáll annak veszélye is, hogy túl kicsi és specifikus tevékenységeket választunk, és így a tevékenységek százaihoz jutunk. Fordítva, ha a tevékenységek túl 'nagyok', akkor az elemzés ereje csökken.

Útmutatók

• Egy tevékenységet általában egyetlen szervezeti egység hajt végre. Ez az egység lehet egy osztály, vagy specialisták csoportja mint pl. egy döntõbizottság.
• A tevékenység lényege: valamilyen átalakítási folyamat. A legegyszerûbb szinten egy tevékenység során a nyersanyagbõl félkész alkatrészek, alkatrészek vagy kész munkadarabok lesznek. Ezenkívül lehet egy tevékenység bemenete egy probléma, a kimenete a probléma megoldása, vagy lehet a bemenet egy követelmény, a kimenet pedig egy specifikáció.
• Egyes szervezetekben a termékek elõállításának, vagy a dokumentumok útjának követésével lehet azonosítani a tevékenységeket. A folyamat követésével az elemzõ megtalálhatja azokat az átalakítási pontokat, ahol a tevékenységek végbemennek. Ez azonban még nem elégséges indok arra, hogy a szervezet egészére részletes, többszintû adatfolyam ábrákat rajzoljunk! Ez gyakran túlságosan is sok ráfordítással járna a megszerezhetõ tudáshoz képest.
• Általában az elkülönülõ tevékenységek más és más módon kerülnek finanszírozásra. Egy tevékenység elvégzésének a költségét viszonylag egyszerûen el kellene tudni különíteni más költségektõl.
• Amikor egy mûködési területen belül keressük a tevékenységeket, ne feledkezzünk meg arról, hogy lehetnek direkt és indirekt módon kapcsolódó tevékenységek is! A szolgáltatást vagy termékeket elõállító tevékenységek direkt módon kapcsolhatók a szolgáltatáshoz, míg a minõség biztosítását ellátó tevékenységek, mint pl. a javítás, karbantartás vagy MEO indirekt jellegûek.
• Egy más módja a tevékenységek azonosításának azon helyek felderítése, ahol számottevõ költségek lépnek fel. A lényegi költséggel járó területek szinte mindig valamilyen tevékenységre utalnak.

Rendszerek

• információs rendszerre (meglevõ vagy éppen fejlesztett), pl. megrendelésfeldolgozás, raktározás stb.
• csomag, mely ellát bizonyos folyamatokat és számítástechnikát használ, pl. integrált irodaautomatizálási rendszer.

Az adatok rögzítése

• célirányos szoftver alkalmazása,
• kézi dokumentálás,
• saját, célirányos szoftver elkészítése.

Gyakran járható útnak bizonyulhat egy egyszerû szoftver tervezése és megvalósítása is, egy gyorsan és egyszerûen kezelhetõ fejlesztõeszköznek a segítégével, vagy egy könnyen testreszabható, "alakítható" CASE (Computer Aided Software Engineering) eszközzel.

Kereszthivatkozások

• mûködési területek és tevékenységek között,
• tevékenységek és rendszerek között,
• mûködési területek/szolgáltatási területek és szervezeti egységek között.

Elõírt termékek

A projekttervben nem feltétlenül szerepel, de a projekt elõkészítése során áttekintésre került az informatikai stratégiatervezés kapcsolata más tervezési ciklusokkal. Ennek eredményét is rögzíteni kell a jelentésben. Hasonlóképpen, ha az volt a döntés, hogy több stratégiai tanulmányt kell készíteni, akkor ennek tényét, a döntés okait, a stratégiai tervek harmonizálásának módjait is ismertetni kell. A projekt elõkészítése során megszerzett, további idevágó információkkal kiegészíthetõ a jelentés.

"A mûködési környezet leírása", "A mûködési környezet leírása", a "Célkitûzések és súlyponti kérdések" és a "Jelenlegi rendszerek" c. dokumentumok elkészítése elkezdõdhet az adatgyûjtés során megszerzett információk alapján.